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【摘要】在共同富裕背景下，“两新一重”工程总承包的关键价值已不在于满足顾客需求，而在于能否为顾客创造需求；不是要获得比较优势，而是要获得生长空间，找到共生价值，创新顾客需求，创造顾客价值。通过工程总承包管理提升企业核心竞争力和价值创造力，有助于企业由大到强实现“强起来”的目标，有助于满足人民对美好生活的需求、实现“富起来”的共同富裕目标。

工程总承包不仅是生产方式和管理方式的创新，更是建筑业商业模式的变革；不仅是设计、采购、施工的简单叠加，更是为实现建筑产品功能最优、建设成本最低、建设周期最短、客户体验最佳的一种商业模式，已成为当下新型基础设施、新型城镇化、重大交通水利等“两新一重”共同富裕先行项目的重要抓手。公司在瓯江口二期F.EPC、开化水库BOT、永明公路PPP、奎濉河治理PMC、寺桥EPC等工程总承包项目中突围而出、抢占了先机，助力区域协调发展和乡村振兴，满足人民对美好生活的需求，在高质量发展中助力共同富裕。

构建工程总承包新发展格局

工程总承包能更好的降低项目成本、缩短建设周期、保证工程质量。对业主而言，只需签订一个工程总承包合同，负责总目标的管理和控制，减少了协调的时间和费用。对承包商而言，项目经营空间大，有利于调动积极性、控制项目进度和施工成本，保证总目标的实现。工程总承包模式对企业能力、资金、技术、人员等方面迎来巨大的挑战，树立“总包是龙头、设计是灵魂、控制是效益、施工是基础、合同是保障”的工程总承包新发展理念，构建“绿色发展、数字融合、价值共生、创新驱动”的共富工程总承包新发展格局。

全责任的龙头主线。工程总承包需要用业主的思维来思考问题管理项目，关注业主的工程诉求，解决业主工程实施痛点,完成整体工程建设。在当前的市场环境下，不管合同约定怎样，最后出了问题都需要总承包方买单。如业主前期手续办理不畅，导致工程延期，发生的额外成本一般还是总包买单。所以总承包方要改变思维，运用全要素全责任的龙头主线来管理总承包项目，以更加开放的态度管理项目、处理与相关方的矛盾。在工程履约过程中，总承包方不仅要做好自己分内的事情，还需要协助业主、政府等解决项目实施过程中出现一切问题。

正视设计的灵魂价值。工程总承包当然也是费用总承包，而影响项目费用的关键是在工程前期的设计阶段。要善用业主思维，重新定义设计价值，正视设计、重视设计，强化设计与施工的融合，推行限额设计、深化设计、细节设计，实现施工可行性和目标经济性的优化方案，从而保证施工顺利进行并实现开源节流的目标。

工作前置的前瞻思维。工程总承包项目能否规范有效运行，各项工作的前置是项目成败的关键，对工程总承包项目管控，无论是管理理念还是组织架构设计上，都必须转变乙方思维、适应新角色，以真正的工程人角色来控制建设期风险。要求设计、采购、施工所有活动都应该提前几个节拍，因为只有工作前置了，才能实现工程融资、设计、采购、施工等各环节的深度融合，前瞻性思维和行动是工程总承包管理的核心。

整合资源的共生理念。大多数工程总承包项目不是完全依靠自己的资源和能力来完成的，而是通过社会化资源整合分包的方式来共同完成，因此施工企业做好工程总承包的关键，不是自己拥有多少设计力量或者施工力量，而是能多少整合并领导外部设计以及施工的能力。

提升工程总承包的价值创造力

在共同富裕的背景下，作为管理链条上的企业来说，无论是投资还是承包，都应该充分认识到工程总承包为实现共同富裕的价值内涵和价值创造力，都应该主动拥抱工程总承包这一发展趋势，谋篇布局。在“两新一重”全新领域中，工程总承包的关键价值已不在于满足顾客需求，而在于能否为顾客创造需求；不是要获得比较优势，而是要获得生长空间，找到共生价值，创新顾客需求，创造顾客价值，实现共同富裕。形成强大的项目总体策划、设计管理、资源整合、专业管理等能力，以核心业务为主，进行全产业链有机整合，通过高效的工程总承包管理，提升价值创造力，为社会创造价值。

设计是工程总承包价值创造的灵魂，价值创造力体现在：一是工程整体策划满足利益相关方的需求，达到最合理的资源配置，以实现价值创造。二是通过限额设计控制项目投资（设计对项目投资的影响程度达到70%～80%），通过设计方案比选提升方案的经济性与合理性，通过各专业设计优化提高可建造性，都是价值创造的直接体现。三是通过全过程预算管理，实现价值目标可预可控。

工程总承包管理不仅是生产组织方式的变革，还是商业模式的升级，更是共同富裕对建筑企业的新要求。一是在生产组织方式上，工程总承包管理将以往各环节的设计、采购、施工等分割管理转变为集成化管理，将生产过程中的资源要素和运营方式进行改革升级，释放了生产力，实现生产组织方式价值创造变革把“蛋糕做大”。二是在商业模式上，建设工程中投资开发企业追求更优投资价值，建造企业追求更优建造成本，工程总承包管理中，总承包商改变了各类繁杂分包与业主的交易关系和连结方式，实现了商业模式的价值创造变革把“蛋糕做好”。三是在新时代对建筑企业的新要求上，对国有企业的发展目标是做强做优做大，工程总承包管理通过提升企业核心竞争力和价值创造力，有助于建筑企业由大到强实现“强起来”的目标，更有助于满足人民对美好生活的需求，实现富起来“蛋糕切好”的共富目标。

树立联合体共赢双赢新发展理念

工程总承包联合体，无论过去、现在还是将来，都将必然存在。存在即合理，通过联合体模式整合资金、设计、施工、政府等各方资源，形成优势互补、强强联合，构建联合体共赢双赢的理念，要重视对特许经营《投资合作协议》《股东协议》《特许经营协议》《实施方案》等的正确理解与运用，通过内部协同，实现多点盈利/增值，如设计优化、采购结余、施工盈利等，使EPC>E+P+C。

工程总承包联合体模式，虽然业务界面清晰，但“责任界面”“利益界面”“风险界面”却很难梳理清晰。普遍存在牵头单位与成员单位的职责不明、约定不清的现象，投标前关注的重点是总承包范围、建设内容、设计要求、技术标准、投标报价，而对联合体牵头单位与成员单位的权利、工作界面、利益分配、风险分担等方面没有进行详细而系统约定，甚至没有对项目建设的重难点、潜在的风险进行十分清晰而明确的判断，已至造成实施过程中联合体相关方的利益受损。

搭建科学组织结构，建立项目运行机制。如瓯江口二期项目，根据项目建设情况与联合体协议，明确牵头单位的地位，组建紧密型的项目公司，实施项目设计、采购、施工、运维等管理沟通运行机制。又如开化水库项目，根据联合体协议，明确牵头单位在联合体中的领导权，明确施工总承包的权利与义务。

确定利益与风险分配原则，保障联合体各方利益。工程总承包要遵循共同利益最大化原则，遵循利益与风险的对价、共担与分担原则。联合体各方在工程总承包中既有共同利益、也有各自的利益，在实施过程中共同利益的最大化与各自利益的最大化往往并不一致，由于投资、设计、施工等相关方的利益不同，联合体各方应以项目建设共同利益最大为追求目标。在联合体的整体利益最大化与风险最小化之间找到平衡点，而不是个体利益最大化而整体风险最大化。联合体内部必须本着求同存异，履约担当的精神，避免冲突的激化。

例如施工是牵头方，施工要积极主动联系设计进行优化，充分调动设计的力量，将施工经验提前引入，得到更加合理的设计方案。又如施工总包项目结算价格低于合同约定的部分，构成双方收益的，宜按设计30%施工70%的比例分配。联合体成员单位在施工过程中对设计图纸进行优化，经联合体和业主确认后，下浮部分费用构成收益的，宜按照设计50%施工50%比例分配的共赢双赢理念。

整合工程总承包协调管理能力

工程总承包涵盖投资、融资、设计、采购、建造、运行等多个环节，涉及设计、咨询、土建、安装、机电、市政等多个专业，需对接业主、设计、监理、政府、水利、交通等多个单位，协调范围广、要求高、难度大。

协调能力是工程总承包管理的核心工作，要想发展工程总承包、提升竞争力，必须加强自身项目协调管理。通过提前做好协调管理筹划、建立协调管理体系、制定协调管理办法、梳理协调管理内容，才能保障项目目标的达成。

施工总承包管理要突出“全责为主线、施工总负责、费用有顶板”的工作思路。构建协调管理体系，组建项目协调管理团队，通过健全组织机构、强化人员配置、完善管理体系开展协调管理。采取动态的信息化管理，建立涵盖安全、质量、工期、信息化、环保和文明施工等六大要素的标准化管理体系，以制度为体系保障、以协调为组织手段，完善各岗位的工作内容、方法、程序、要点，细化协调工作流程、量化工作指标，协调相关工程接口、过程动态控制，使工程总承包管理有目标、操作有标准、考核有依据、执行有力度、结果有保障。

费用控制是协调管理的精髓，是确保项目建设的关键。采取抓两头控中间、激活资金链。一头抓投标成本前期预控，一头抓项目收尾的成本锁定及与业主的变更索赔决算；控中间是严格控制目标责任成本在项目实施期间的执行情况及非责任成本的动态调整；激活资金链则是重点解决工程资金分散、资金沉淀。构建一个完全责任成本管理体系；实施经营预算、经费预算、责任预算等三个预算控制；开展分包价格、材料管理、机械租赁、资金等四个集中管理；推行施工方案逐级优化、工程数量逐级控制、成本价格逐级控制、责任预算动态调整、竣工绩效考核评价等五项基本制度。

展望未来，在共同富裕的赶考路上，工程总承包的将逐步走向深入，从传统承包建造模式向工程总承包模式的转变，必将带来丰厚的经济和社会效益。工程总承包模式是企业未来转型的战略方向，是企业价值共生的重要载体，是企业走向高质量发展的共富之路。