管理交流

项目是施工企业生存和发展的基石，压实项目责任成本、提升项目管理水平、创造项目经济收益，是实现高质量发展、低成本竞争的必由之路。聚焦效益提升、价值创造，本质是坚持一切工作到项目，从导入系统思维、强化集成管理入手，着力构建更为科学的项目效益提升管理体系。主动适应市场规律，压实责任成本，推动项目创效向前后端延伸，构建起全要素、全流程、全过程的责任创效体系。实施“抓两头控中间”的“三突出三强化”责任成本管理新举措：突出新开工项目二次经营，强化前期经营策划管理；突出方案是创效的手段，强化过程大施组管理；突出尾工快打快收，强化业绩后评价管理。

1、抓策划就是抓创效，谋策划就是谋未来

经营策划始于梦想，基于诚信，成于担当。突出新开工项目二次经营，强化前期经营策划管理，以确保安全质量为前提、以提质增效为原则、以实用可行为标准、以指导业务为目的。项目责任成本是以项目经营业绩管理为对象，以其承担的项目责任为范围所归集的成本，具有可预计性、可计量性、可控制性、可考核性、可复制性。对新开工项目，细化责任成本预算编制工作规范，充分听取各方意见，建立公司总部责任预算评审机制，严肃责任成本预算编制下达的程序、流程及决策机制，确保责任成本预算准确合理。

责任成本测算：按照“正向测算，倒推挖潜，动态管理”的顺序进行，从确保安全、质量、工期入手，厘清分包、物资、设备等成本、工艺流程、作业场所，遵照紧一紧留有余地和跳一跳能摸着的原则，形成自上而下层层分解，自下而上逐级保证的“金字塔”，再加“及时雨”奖罚机制控制成本。遵循纵向到底，横向到边的原则，做到人人肩上有指标、人人心中有目标。

考核体系策划：为现实两利四率“两增一降三提高”经营指标，坚持“三个不低于”原则，即不低于上一年度或前三年平均水平、不低于公司规划目标、不低于市场对标的平均水平，确定富有挑战性的责任成本目标。坚持“追求什么就考核什么、考核什么就兑现什么”一以贯之的项目绩效文化，责任成本的科学制订、经营业绩的真实考核、考核结果的真正兑现，形成责任的闭合循环。强调“经营责任看指标、综合管理看评价”，健全责任成本管理“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的压力逐层传递的绩效考核体系。突出三大类考核：“项目做得怎么样”的运营责任指标：即利润、产值计划完成率、营业收入利费率等反映项目经营结果的指标；“项目应该做什么”的战略责任指标：即应收账款周转率、负债率、研发投入强度等反映责任成本管理短板的指标；“项目不能做什么”的控制责任指标：即安全生产事故、质量事故及环境事件等反映合法合规的指标。做到业绩与市场对标，薪酬与业绩跟跑，激励凭贡献说话。

2、划好分包大成本底线 立好变更创效益规矩

分包为施工企业创造价值，是项目管理的最大成本，保效益促发展提升分包大成本管理是关键。把项目成本风险转移给分包是最大的风险，把成本风险留给自己管控才是最小的风险，把那些隐性的成本风险因素留给自己，工程的履约才能掌握在自己手中。重点关注分包管理过程中涉及的安全、质量、工期、环保等隐性成本，这些对项目成本影响巨大，如果没有对分包质量、安全、工期、环保等的有效管理，一旦出现赶工返工、安全质量事故、群体性事件等就会给项目的成本控制带来毁灭性的打击。因此，划好分包大成本底线，强化底线思维，树立红线意识，坚持合规就是底线，越线就是风险，严格按制度做好分包招投标、计量结算支付等管理。

方案是创效的手段，地质是创效的龙头，强化过程大施组管理。方案决定成本，坚持从工程地质入手，结合现场不利的地质施工条件等因素，编制符合现场实际的，具有前瞻性、可操作性的创效方案，坚持“安全可靠、技术可行、经济合理”的原则，加强方案优化和施组优化，提高施工效率、降低施工成本。项目变更创效益立规矩：超前策划是前提，要在策划中寻找变更索赔切入点，起好头、立好项；敢想巧算是基础，要结合项目自身功能需要、业主关心的重点优选方案，有的放矢，在盈利点上做加法，在亏损点上做减法；有效沟通是关键，要与相关方、关键人物沟通，派关键人物认同的人出面沟通；锲而不舍是动力，变更是一项长期性的日常工作，要有咬定青山不放松的韧劲、不破楼兰终不还的拼劲，把变更索赔工作落到实处。

让责任成本关键变量转化为最大创效增量。材料核销量价波动是变更索赔的晴雨表；责任成本的异常变动是提质增效的风向标。强化过程责任成本动态考核，推行过程中实际成本与预算成本的数字化自动对比预警，及时采取措施纠偏，把责任成本变量转化为业绩创效增量。但在实际工作中，过程考核往往较为缺失，过程审计所呈现的利润率一般与项目在该节点实际应该达到的毛利率有较大偏差，尤其是实行年度预考核兑现的背景下，预兑现成为项目前期的狂欢、后期“两金”治理的伤害。

3、完善项目后评价 提质增效向未来

突出尾工项目的快打快收，重点做到两个关闭：一是项目完工收入结算关闭，固化项目总收益；二是分包成本的完工核算关闭，锁定项目总成本。强化业绩后评价管理，促进项目提质增效。施工项目后评价是在施工合同完成后，对项目进度、质量、安全、效益等方面进行系统和客观性分析评价，是项目管理中的最后一个环节。是将静态的合同文本、动态的履约过程管理，转化为可知可控可用可关联的重要经营数据；是寻求分包成本最大公约数、画好责任成本最大同心圆的重要管理环节；是补齐经营管理短板、破解分包管理难题、兜牢经营业绩底线的重要经验举措。

构建后评价数字模板。对项目前期工作评价、施工实施评价、项目效益后评价各阶段进行定量和定性分析评价，找出经营数字的变动趋势及发生规律，提出规避风险、控制目标的对策。一方面是对项目实施过程进行检查总结，确定项目合同工期、质量、安全、效益目标是否达到，项目的主要业绩指标是否实现等；另一方面通过分析评价找出变更索赔案例的亮点、盈利点，总结出典型项目若干经验数据，查找分包标段划分、计量结算及过程监管的不足与教训，及时编制后评价并形成数字化可复制模板，为未来新项目的经营决策提供参考。

筑牢责任成本意识，提质增效向未来。落实责任成本，关键在项目班子，心中有信念，脚下才有力量。项目班子要有极端负责的工作作风，尽职岗位、严把关口、守住底线，筑牢责任成本意识，关键要“三个到位”。一是端正态度认识到位：态度决定一切，班子成员要脚踏实地真抓实干，说真话、报真情、做实事。二是注重质量落实到位：责任成本管理要有精益求精的精神，经营创效要想准、谋实、抓紧，要有严明的制度、严格的标准、严谨的方法、严密的落实。三是履职敬业创效到位：面对项目管理节奏快、实效强的特点，项目经理要顾全大局，转变工作作风，提升经营水平。要在其位、谋其职、负其责、尽其力，始终保持真抓实干、迎难而上的劲头，在提质增效面前敢闯敢试，在分包管理面前敢抓敢管，在责任成本面前敢做敢为，一切为工程创效初心不变。

4、结语

责任成本管理重点抓三常：正常、异常、无常！正常需要不断优化，异常需要立即处理，无常需要勇于挑战。前者代表会持续改善，中者代表有目标导向，后者代表敢应对变局！背后的逻辑在于，责任成本管理需要建立责任认知标准、关注当下成本状态、应对未来风险不确定性，这就是从目标、到过程、再到结果的责任成本管理闭环。