管理交流

在建设工程管理过程中,工程分包是建筑企业合理利用社会资源获取利润的主要形式之一，总包单位对工程分包的管理水平决定了企业抗风险能力、获利能力的高低，尤其是在经济全球化的大背景下，产业链分工更细，专业化更强，信息与资源流通速度更快，如何有效建立施工总包与分包商之间的的良性合作，达到“优势互补”、“互利共赢”，是现阶段施工总包进行分包工程管理过程中所面临的重要挑战。

一、施工总包和分包商两者的关系

施工总承包是指发包人将全部施工任务发包给具有施工承包资质的建筑企业，由施工总承包企业按照合同的约定向建设单位负责，承包完成施工任务。

施工分包是指施工总承包单位根据项目整体施工方案，划分成专业和劳务（服务）分包，通过招标的方式选择优质的专业施工队伍，完成指定的分包任务。

分包方就分包工程对总承包方负责，总承包方就总包工程对发包人负责，因此总承包方对分包方分包工程承担连带责任，分包管理是施工过程中必不可少的一个环节，所以双方在施工过程中的互利合作是完成整个项目的重中之重。

二、分包管理现状分析

1、劳动力资源紧缺

现代市场背景下，“用工荒”的出现是一大难题，由于建筑行业对比与其他行业来说薪资水平低、工作环境差、社会地位不高、从业人员缺乏归属感，再加上由于征地等政策处理问题带来的工程停工、窝工现象时有发生，施工强度不均衡，大量劳动力转行，劳动力价格上涨。在缩小建筑行业的利润空间的过程中，致使包工头过去的管理方式已经无法适应形势的变化，现实利益的迫切需求及缺乏长远投资意识的包工头们把目光盯到人工上面，利用民工恶意讨薪，阻工闹事，甚至滋生社会群体性事件，严重影响施工生产安全和企业形象。

2、优质的分包商资源紧缺

当前，建筑市场上信誉好、经济实力强的专业分包公司或劳务公司的数量较少，存在成立时间较短，无相关领域业绩，信誉度不高等情况，还存在一部分是纯收取挂靠费为主的“皮包”公司，专业性和规范性较差。这也导致项目分包往往以“包工头”为主体的分包方式存在，在工程实施的过程中，由于包工头自身的局限性，专业素养参差不齐，管理方法也过于单一，队伍缺乏系统的技能培训，技术水平跟不上时代的发展，且安全意识较差，管理难度大，这些都将影响着分包工程的顺利实施，从而阻碍了总包单位在当地健康持续的发展。

三、如何做好分包商管理工作

1、建立合格分包商资源库，严把分包商准入关。

总包单位必须分析自己现有的资源优势、技术能力、管理团队和市场开拓能力，去寻找与之相匹配的分包单位，对他们的施工技术、人力和机械设备以及现场经验进行一个详细的分析与考察，最终选择出一批具有先进性和专业性的分包单位，在技术和资源上形成互补。

在考察的过程中重点对分包单位的以下业绩及信誉进行一些调查：第一，调查他们以往类似工程业绩及合同的履行情况，对于口碑和信用较好的分包单位作为优先考虑的对象；第二，考察分包单位的综合实力，比如它的财务状况、施工设备、技术力量和管理团队等方面，从而避免施工质量和成本方面的风险；第三，考察分包单位的信誉情况，通过“信用中国”、“国家企业信用信息公示系统”、“天眼查”等网站查询分包单位是否有失信行为或被行政处罚等现象；第四，企业法定代表人或项目经理的沟通能力及执行力，是否与各相关方建立良好的互动关系，并具有很强的合同履约执行力。

分包商入库之前应对分包商法定代表人及主要负责人进行相关制度宣贯，应告知基本权利及义务、合作方向等相关内容。

分包商入库以后，总包单位需建立合格分包商资源库，根据分包单位擅长领域，邀请参与分包招标工作，择优选择合作伙伴。并且根据分包履约过程划分为合格分包商（可以按履约情况将合格分包商进行等级划分）、不合格分包商、禁入分包商。

2、建立互利共赢理念，培育优质分包队伍。

（1）为分包单位提供相应的培训服务

对于一些技术含量较高的工程，为了达到相应的技术指标，必须对分包单位进行一定的培训，提升他们的技术水平，这样既能够保证施工项目的效率，又为总包单位的企业树立了良好的形象。当然在施工的过程中总包单位必须服务现场，做好技术指导工作，安排相关的项目管理及技术人员驻扎现场，有效的对分包单位进行现场管理及技术指导。总包单位还必须狠抓行政管理，注重“人文关怀”，关心施工人员的生活和工作，且增进沟通与了解，取长补短，逐步培育共生、共荣、共发展的合作文化，逐步实现文化融合，以确保施工人员能够以更高的热情、更积极的动力、更敬业的精神参与到施工建设中。

（2）为分包单位考虑合理的项目利润

在对于分包价格方面，总包单位必须为分包单位设置一定的获利空间，为他们设定一定的收益期望值，让他们在与之合作的过程中觉得自身能够获得相应的利润，正所谓“授人以鱼不如授人以渔”，因此在分包单位确定中标价后，就应对分包的成本进行管控。成本控制是一个建筑工程项目利润额的关键一步，是否能盈利关键在于成本管控，在管控的同时，也应注重分包单位实际施工成本情况，因此帮分包单位算成本，即是风险控制的手段，也是提升双方经营效益的开端。

① 使用主材时，总包单位与分包单位应做好材料核销工作，确保领用账单清晰可查，建立材料核销管理系统。

②分析分包单位的分包单价，在实际施工中是否存在效益，比如人、材、机实际投入情况及费用，再结合分包工程，测算实际效益情况。一是可避免分包单位因部分亏损，未达到期待效益时，而“坐地起价”，总包单位可根据测算的成本进行谈判；二是起到预警和警示的作用，总包单位发现成本投入过大时，可提前告知分包单位，应作出相应的措施，减少成本流失。

③ 总包单位应加强农民工工资发放和考勤管理，并且应了解各工种工资水平及实际考勤情况，在设定农民工工资发放标准的前提下，依法、合规的发放。

④总包单位和分包单位，应严格把控项目施工过程的每个阶段和环节，通过执行标准、检查督导、整改纠偏，不断提高项目效率、降低成本，实现项目精细化管理和依法合规经营。

⑤成本的控制，也离不开信息化的建设，应借用信息化管理平台将每个数据、每个环节相互串联、贯通，且自动采集数据，生成各类图示、表格，出现异常状况时，管理平台及时警示提醒，实现实时监控项目成本状况的效果。

3、建立分包商评级机制，促进分包单位良性竞争

判定是否与之建立长期的战略合作伙伴，重点在与项目实际履约过程，履约过程的好坏，决定了项目整体是否顺利保质保量的完成任务，因此制定分包评价机制是约束、也能促进分包单位之间的竞争，更好更快的发展战略合作伙伴。

总包单位可以按季度、年度进行履约评价，可以针对本公司在建项目的质量情况、施工进度、施工能力、执行力、财务状况等履约情况进行综合评价，最终根据考核情况进行等级分类，择优选出优秀的分包单位进行长期合作，对评价不合格的分包单位要求整改或禁入处理。如一个项目履约优良，另一个项目履约合格，那么总包单位应予以综合考评为合格或良好。有升也有降，分包商在履约过程中出现不良情况或严重违约的，在原等级的基础上进行降级处理，或纳入不合格分包商库及禁入分包商，针对不合格分包商或禁入分包商制定相应的处理方式。

总包单位还应制定针对评级单位的相关权利和义务、优惠条件等等政策，以及不合格分包商或禁入分包商的处理条例，将进一步促进分包商资源库中的分包单位无形的竞争力，促使分包单位按时完成履约的同时，也更好的让分包单位弥补不足之处的同时，壮大自身。

四、牢牢树立信任和共赢的原则

“一根筷子轻轻被折断，十根筷子牢牢抱成团”。在现代企业的发展过程中必须走合作共赢的路线才能够保障长期的发展，才能够在团结合作中获取更大的利润，因此总包单位与分包单位的合作，是建筑业发展的必然趋势，以总包单位为龙头、专业分包为骨干、劳务分包为依托的施工组织结构，在这样稳定的结构中，才能够增强总包单位全面的可持续发展，在建筑市场上获取更强的核心竞争力。总包单位在寻找合作伙伴的时候须系统甄别，最终与之建立相互依存、稳定发展的合作伙伴关系。

总包单位与分包单位必须秉持长期合作、诚信互利、优势互补的原则，在合作中共存与发展，在合理的范围内获取企业相应的利益。在合作的过程中双方必须顾全大局，要建立起相互信任的信用关系，分包单位也必须全面的去平衡总包单位的基本利益，基本原则必须是共赢，以促进双方长期共同的发展。同时也要使分包单位之间形成竞争的关系，只有在竞争的过程中，总包单位才能够获得更多的优质分包商资源，从而压缩自己的成本，获取更大的利润。

两个企业的合作与交流也必须建立在企业文化融合的基础上才能牢固，因此，总包单位和分包单位要增进沟通与了解，取长补短，逐步培育共生、共荣、共发展的合作文化，逐步实现文化融合。总包单位分包管理水平的提升，既可以顺利完成合同履约，创造经营效益的同时，还能提高在建筑行业的知名度。而分包单位施工技术、现场管理水平的提升，也可大大缩减工期、资源投入，从而创造更多的效益。

总包单位和分包单位的合作，离不开彼此的信任。分包单位不能因难啃的骨头、利益低、存在亏损风险而弃之不理；或者做完有利润的项目，剩下无利润的项目抬高价、或以亏损为由，而退场给总包单位带来不必要的麻烦及损失，从而降低彼此之间的信任关系。合作必不可少的将会存在风险，只有风险共担了，才能创造长久的利益共享、达到合作共赢的目的。

五、结论

在当今模式下，总包单位须构建企业分包新模式，将分包单位作为利益共同体，在履约的过程中为分包单位提供必需的培训、做好技术指导工作、对施工现场进行有效的辅助监督与管理，提升分包过程履约管控效果。进一步实现总包单位和分包单位共商共建新格局，提升双方管理水平，创造经营效益，为同一个目标携手共进，为同一个梦想合作共赢。