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建优大商务体系 建强总承包格局
来源:经营管理部 作者:黄献新 时间:2022年9月19日 文字大小:【      

当下PPP、EPC、BOT、PMC、PC等总承包项目的一切工作都是奔着问题去、朝着效益跑,通过建优全员、全要素、全方位、全过程、全链条协同联动的大商务体系,建强应用集成管理、工程价值最优总承包格局,实现优揽、精管、细算、会干、足收的总承包项目示范引领,拓展提质增效新空间,建强总承包新格局。

总承包大商务管理思维导图

聚焦总承包价值创造和效益提升,树立一切工作到项目的管理思维。坚持总承包合同这“一基石”,把握外圆内方“两种思维”,聚焦营销、管理、结算“三个效益”,强化工期、质量、安全、环保“四个支撑”,严控分包费、材料(设备)费、机械(租赁)费、现场管理费、专项费用“五类费用”,建优营销、施工、技术、供应链、商务、财务“六大系统”密切联动、高效协同的大商务管理体系。

大商务管理追求精益建造、完美履约。在管理思维导图中,成本方块的四个角分别是工期、质量、环保、安全。体现以工期为纲,以质量为本、以安全为重、以环保为要、以标准化数字化的低成本建造为支撑,通过完美履约带来总承包效益。

建优大商务标准成本、责任成本、目标成本、实际成本的管理体系。标准成本:是在既定市场环境下,依照公司的管理水平和特点,按照项目费用支出标准、资源市场价格和工程实际情况,测算出的总承包项目的利费额。标准成本是营销效益与管理效益的分水岭。营销效益(市场机会)、管理效益(技术进步)、结算效益(变更索赔)分别对应项目的一次经营、二次经营、三次经营,通过大商务体系全过程全要素来控制分包费、材料费、机械费、管理费、专项费,并以激励机制落实成本责任制。

抓策划就是抓效益,谋责任就是谋未来

总承包策划是对项目的工期时间、措施空间、量价区间等维度通过元宇宙虚似现实的应用场景,借助算据、算力、算法等数字化手段来实现项目效益最优解。坚持无策划书不商务、无责任书不施工的原则,积极开展对寺桥EPC、开化BOT、三台PPP等总承包项目商务策划及责任落实全过程创效活动。

先算后干盯策划。坚持商务策划贯穿始终,以跨职能跨系统、三上三下的全过程综合动态创效活动,两级公司后台与项目前台推行“优后台、强前台”一体化管理模式。优后台就是给基层充分减负授权,全面发挥引领、支撑、服务、监督和保障作用;强前台就是增强项目前台活力,释放项目自主管理潜能,激发项目管理团队更大的责任担当。

寺桥项目策划以“盈利点、亏损点、风险点、机会点”为核心,以“履约、降本、提质、增效”为主线。努力把寺桥策划成堆石坝“专精特新”(专业化、精细化、特色化、新颖化)的先行示范引领工程。实现工程管理数字化、筑坝施工智能化、石料加工绿色化,下好石料利用率先手棋,持续优化分包标段划分,确保各施工区石料的直接上坝利用率。拉高标杆强管理,点石成金促效益,让经营策划书真正成为项目作战指导书。

先算后干盯责任。为实现两利四率“两增一降三提高”经营指标,做到责任成本的科学制定、经营业绩的真实考核。强调经营责任看指标、综合管理看评价,健全责任成本管理工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区。突出利润、产值完成率、营收利费率等指标;强化执行力建设,构建事前有责任目标、事中有跟进、事后有考核的长效责任管控机制。

经营创效为中心  提质增效向未来

当下总承包报价模式有:按招标人概算清单报价(如开化BOT)、按招标人模拟工程量清单报价(如寺桥EPC)、按招标人要求优惠率报价(如东乡PPP)等,中标后均有编制二次预算的机会。因此,建优“以经营为中心、以创效为目的、全员价值创造”的大商务预结算体系。开化总承包项目开展以概算工程量清单转换为契机,以预算量价动态数字化建设为抓手,组织专班推进工程量清单项目流程重塑,固化清单,预算前置。提升项目精细化管理水平和盈利能力,努力打造工程成本最优、逾期债权最少、利润结构最佳的总承包示范引领工程。

设计方案“双优化”。推进设计优化、方案优化双优工作机制,构建项目算量计价中心,学深悟透合同计量计价条款,重点做好未来量价趋势分析图、量价动态细分表、方案措施优化表的创新建设,实时关注总承包量价动态清单,牢牢守住总承包价的天花板。

价值创造“铁三角”。项目层面要着重发挥好项目经理、总工、总经铁三角的核心支撑作用,要以铁三角阵型为牵引,打破传统项目管理条块分割的楚河汉界,形成铁板一块、利出一孔、各有侧重的核心作战单元。形成项目经理控全面、总工控图纸+方案、总经控收支通力合作的大商务成效。

边干边算“四成本”。重点做好总承包项目标准成本测算、责任成本分解、目标成本分析、实际成本核算的创效初心。针对总承包项目行业环境、业主要求、实施方案、团队管理方法以及相关方关系、不同层级参与程度的变化,都会对成本效益产生影响,商务人员做到施工预算必须全懂、招标分包样样精通、待人接物八面玲珑,做到责任成本与实际成本有效街接。

边干边管“五连环”。项目部要践行按季进行人材机利费税对分包费、材料费、机械费、管理费、专项费等五大费用的商务分析活动,重点分析业主验工计量计价、分包结算支付,精准做好分包三价(分包价、业主价、结算价)三量(分包合同量、业主结算量、分包结算量)动态比对分析,并实施问题整改闭合。做好材料的三价(预算价、采购价、信息价)三量(预算量、采购量、核销量)的调价核销工作,实现价差计算精准化。让分包费用、材料费用等关键变量转化为总承包最大的创效增量。

降本增效始于心,提质增效践于行

大商务追求降本、提质、增效的精益建造。对总承包项目完工投资造价的确认,要做到工程建设验收合格、总包成本锁定、项目投资固化、投资收益稳定、债权债务明晣、运营合法合规。打出项目可行、风险可控、效益可期多措并举降本提质增效“组合拳”。

干后再算“促足收”。要严格执行项目收尾工作计划,及时锁定项目收入成本,有效堵塞成本浪费和效益流失漏洞。对长大涂PC、东乡PPP等项目进入投资完工收入确认,分类别明确项目收尾的资源配备,明确变更索赔、投资确认、交工验收等各关键节点的完成时间和工作要求。将总价承包项目演变成据实结算并足额收入,是总承包模式的最高境界。

干后再算“硬考核”。以责任成本为核心,全方位开展项目班子岗位评价;以创效越多收入越高、亏损越多处罚越重为考核导向,做到真考核、真奖惩、真兑现,充分激发项目端活力和全员争先创效积极性。以总包效益为核心,多维度开展项目后评价。树立“没有现金流支持的利润不算利润、没有收入支撑确认的利润不算利、不懂商务的项目经理是不称职的项目经理”的大商务理念,推动形成项目团队重视商务、共谋商务的积极氛围,打造符合公司和项目实际的商务信条和商务使命。

结语

建优大商务体系。以党建为中心,营造风清气正积极向上的氛围,成立党员先锋队,党员要站出来,塑造全员价值创造的效益文化。大商务体系突出的是管控系统化、注重的是策划精细化、坚持的是目标指标化、强调的是创新有效化、力求的是价值最优化。

建强总承包项目。以党建为引领,全面推行精益建造,完美履约,系统抓好总承包安全、质量、工期、绿色等管理要素与低成本建造的关系,围绕总承包项目扩大盈利点、化解亏损点、防范风险点、把握机会点来提质增效。

创效是一种氛围、一种导向,更是一种文化,创效是本职、创效是使命、创效最光荣,人人抓收入、人人管成本。以高质量党建引领保障总承包高质量发展,以优异成绩迎接党的二十大胜利召开。

【责任编辑:周磊】

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