管理交流

建筑施工单位的项目管理成本主要是指为组织和管理施工活动所发生的各项成本费用，在会计核算中，其与人工费、材料费、机械费、分包成本、其他直接费等主要成本要素相对应，在履约成本-工程施工-间接费用科目中核算，主要包括管理人员薪酬、房屋租赁费、业务费用、办公费、差旅费、车辆使用费等。

随着传统建筑施工市场的日趋饱和以及竞争的白热化，材料、机械（租赁）、分包等成本价格的上涨，工程项目的利润空间被逐渐压缩，因此，提高项目整体管理水平、进行成本精细化管控越来越重要。材料、机械、分包等直接成本，合同价格一经确定，成本控制效果主要取决于合同执行管理，且目前是成本管控的重点，各种管理制度和管理手段已较为完善。在继续提高项目总体成本管理水平的基础上，对在总成本中占比较小、日常管控可能重视度不够的项目管理成本（间接费用）的管控关注也需要加强与重视。根据财务工作经验及审计工作中的思考，现从核算、统计、分析、管控手段等几个方面就如何提高项目管理成本的管控水平，进行一些简要的分析。

一、影响管理成本的不利因素

目前，影响公司或项目管理成本的主要不利因素主要体现在以下几个方面：

（一）管理人员缺乏或管理人员能力不足导致的效率低下、管理不到位增加管理成本

部分业务口管理人员断层严重，有经验、工作能力突出的管理人员缺乏，部分工作技能和水平暂时无法胜任管理岗位的年轻人在负责某些关键管理工作，但因为业务熟练度不够、工作效率低、出错概率大，本来由一个人一天可以完成的工作，现在需要两个人一天甚至两天才能完成，一定程度上增加了的人力资源成本。

（二）业务沟通、协调不及时、不顺畅，增加沟通成本

因业务能力或沟通水平限制，或者因前期沟通不畅形成惯性思维后期工作中习惯性不沟通，部分单位或项目业务口之间缺乏有效沟通，信息无法及时传递、共享，导致工作配合不足，解决问题不及时，沟通成本激增。

（三）求全责备的制度、流程增加，过度管理

审计过程中发现，公司部分制度、标准、流程脱离实际，无法有效落地执行，项目一线人员除现场工作外，还需花费大量精力后补系统数据、编制报送文件资料，实际上这些资料数据，很大一部分都是无时效性、无准确性、无可用性的垃圾资料，甚至仅为一些满足责任转嫁的形式主义资料。人力资源大量浪费，管理成本增加。

（四）人力资源配置不当，导致窝工、降效

部分项目履约策划不当，导致前期在还未能有效展开工作面的情况下，提前配置、进场大量人力资源，导致窝工甚或因人员太多，推诿扯皮工作降效。项目后期又存在无后继项目可以安排多余人力资源撤场，这些都导致本不应归属于该项目的管理成本增加。

二、成本管控的一些建议

（一）加强项目管理成本的预算管理

项目中标后，要及时制定项目的管理成本目标。在项目策划阶段，人力资源部门要首先根据项目施工需要，进行合理的人力资源配置策划，再根据人员薪酬标准，测算管理人员人工成本。经营、财务、综合管理等部门共同参与测算项目的办公费用、业务费用、差旅费用等其他管理成本。各项管理成本要充分考虑各项费用开支标准，要参考和借鉴其它具有可比性的项目的总体成本水平、成本费用控制及管理手段，保证设定的成本目标相对准确、合理并具有可比性和可执行性。在确定项目管理成本的总体目标后，将之纳入项目初始经营策划并作为项目整个履约周期的约束性成本指标。

在整体管理成本目标的基础上，项目部根据具体年度施工计划及经营策划，制定项目管理成本的各年度预算。年度预算要结合当年的项目施工计划、当年预计的人员配置计划、薪金标准等，同时考虑管理成本总体目标、施工进度及施工关键节点，进行合理测算并确定预算指标，项目部的各业务部门，在制定业务费、办公费、车辆使用费等其他成本费用的预算时，要同时参考上年度实际发生情况、原则上增幅不应超过营业收入增幅。在年度管理成本预算的基础上，再将预算进一步细化，各个业务部门要将本部门的年度计划分解至季度计划、季度计划分解至月度计划，从而保证支出以预算为依据。

（二）加强项目管理成本核算与统计工作

要提高项目管理成本管控水平，首先要正确归集、核算、统计项目管理成本，为成本分析管理工作打下基础。

1.项目管理人员在日常管理工作中，首先应在预算控制范围内，按标准支出各项业务费、差旅费等。财务人员要根据业务内容，根据公司的会计核算办法，来正确归集、核算、反映各类项目管理成本。其中，管理人员发生的工资、奖金、津贴、补贴、福利费用、保险等须经过“应付职工薪酬”科目进行核算并结转至“工程施工-间接费用-人工费”，防止出现各类考核奖励未经造册，直接计入其他成本费用科目情况，否则将导致项目的管理人员人工成本失实，后继的成本统 计与分析将无法得出准确的结论。

2.各项管理成本核算时，要按照集团《会计基础工作管理办法》做好各项基础工作，确保工资单、发票等的合规和真实，业务费、差旅费等报销流程、费用申请单、报销单等原始单据要完整、合规。同时，要防止一些项目或部门为达到年度或月度预算控制目的，将部分超预算的成本费用跨期报销或支付的情况，所以，要制定制度或标准，保证各项管理成本在发生后，尤其是占管理成本比例较大的人工成本要及时入账，否则，可能会导致各期成本费用不实，各期管理成本数据将失去可比性意义。另外，还要防范部分项目将不属于为本项目管理所发生的各项成本费用，计入本项目的成本，如分局机关将部分人员费用按一定比例或随意分摊计入所属各项目的管理成本。

3.在正确核算的基础上，根据管理需要，各项目要建立项目管理成本台账，按“工程施工-间接费用-明细科目”中应归属于项目管理成本的各项成本费用明细分析后登记台账。为方便管理与统计，最好是公司层面制定相关的制度或办法，确定统一的台账格式。

4.为提高成本管理水平，公司、分局层面的各类财务检查是必不可少的，因此，在各类检查中，要有针对性的去发现项目部管理成本核算与统计中存在的问题，及时要求整改问题或改进工作方法。项目部也要根据内外部检查、内控审计或年报审计过程中发现的问题，总结经验教训，提高项目管理成本核算、统计及管理的水平。

（二）加强项目管理成本的对比分析工作

在正确归集与核算的基础上，公司、分局、项目三个层级要根据项目管理成本统计台账这些基础资料，进行分析。分析的过程可以按以下循环来进行：项目层面按月以项目为维度进行预算执行、同期对比等横向分析，分局层面以所属项目为维度横向和纵向对比分析，公司层面以整个公司的项目进行纵向对比分析和横向对比分析，并将结果反馈给分局或项目。

项目部除了自我分析外，还要根据分局及公司层面的分析、对比结果，发现与公司内其他可比项目的差距，查找自身管理短板，从而提高项目管理成本管控水平。

分局层面可以按季度将其所属项目进行对比分析，主要对比分析各项目的预算执行情况、同类项目的管理成本水平等，经过分析后可以分析哪些项目的管理成本水平超预算或超同类型项目。将分析结果及时反馈给各项目，并与项目管理成本可能存在问题的项目进行沟通，帮助项目发现问题所在，及时解决存在的问题，从而达到成本管控的目的。

公司层面要按季度统计、分析公司所属项目的管理成本台账，通过与预算对比、与上年对比、与同类型项目对比等横向、纵向对比分析，去发现存在问题的项目以及成本管理水平较好的项目，可以通过文件的形式，在公司范围内进行通报，给有问题的项目传达压力，使其借鉴和学习管理水平较高的项目，以达到项目管理成本控制的目的。

（三）增加成本管控意识，树立成本效益理念

实际工作中，部分项目经理及其他管理人员存在履约至上的观念，为保证履约进度，不惜成本代价，从思想上缺乏成本管控意识。这就需要项目管理人员树立既要正常履约又要关注项目成本效益、正常履约与成本管控不存在矛盾的新观念、新思路。管理人员有了成本管控意识，才有可能使项目改追求规模效益为质量效益，从根本上提高项目成本管控水平。

（四）根据工程进度及年度施工计划，适时调整人员的配置

项目前期、正常施工期、高峰期、尾工期人员配置是不一样的，所以，要在保证项目正常运转的前提下，尽可能合理安排人员，从而保证项目不存在岗位重叠、人员窝工情况，进而达到合理控制项目管理人员人工成本水平，保证职工薪酬水平与项目收入实现水平相对配比。

（五）着力提高工作效率，减少低效无效工作

因为项目管理成本中，人工成本占比最大，工作效率与成本的反向关系显得更加突出，所以，项目管理人员的工作效率尤其重要，这就要求公司上下要正视与加强各类人员的专业技能培训，提高项目管理人员工作能力、工作效率，适时减少人员配置，从而达到控制项目管理成本的目的。

（六）加强预算执行或目标完成度考核

在成本管控理念贯彻，成本管控手段有效执行的前提下，将项目管理成本总体目标及年度预算执行水平，纳入项目总体考核范围，有奖有罚，将项目管理成本管理落实到位，形成闭环。避免预算、执行两张皮，目标或预算管理流于形式，从而保证目标或预算对实际发生成本的总体控制效果。

综上，项目管理成本管理要以成本管控理念贯彻为前提，以项目管理成本预算编制、预算考核为抓手，以项目管理成本核算基础工作为基础，再助以项目成本管理台账与分析，及时总结管理经验与教训，从而达到提高项目管理水平与项目管理成本的控制目标。

【责任编辑：周磊】