2018年底，各企业开展了内部控制审计工作，经审计，发现内控缺陷主要集中在项目管理、工程分包、应收账款、资金短缺与融资、采购业务、海外运营、投资、履约、成本控制等九个方面，反映了这些方面管理工作存在不能完全满足生产经营需要和发展要求的现象。为进一步提各企业的内部控制水平，防控各项风险，提出一些建议措施进行经验交流：
一、项目管理
1.进一步推进项目管理信息化建设，进一步推动风险管理与市场营销、项目经营较好对接融合，形成自上而下与自下而上相结合的项目管理模式，强化项目实施过程管控。
2.按制度及时办理对上、对下结算，杜绝跨期单方结算，降低未完施工金额，维护结算手续的规范性、严谨性。
3.严格履行项目审批制度，高度关注重大风险项目、重点关注项目履约风险，协调内外资源对风险项目提供大力支持。同时加强项目管理，推进精益化管理，严格执行建造合同，推动成本的核算由经验式、粗放式、多样化到科学化、精细化、标准化的转变。
4.督促项目实施进度，建立健全项目事前、事中、事后的全过程监督，规范合同管理，包括对合同的审批、签订等流程的规范。合同管理部门及时与业务、财务等部门对合同执行各项数据的核实，加强对各项进度的监督，对监督的结果要及时反馈。
5.及时与业主单位沟通，办理竣工决算，加强过程管控，推动解决决算过程中的各项困难。落实工期责任，要在项目管理中落实好合同变更证据和基础资料等工作，为项目的变更索赔、调价补差做好支撑。
二、海外业务管理
1. 强化海外区域总部履约监管职责功能，提高海外履约水平，完善境外重点关注项目、重大风险项目的监管长效工作机制，落实项目实施主体的项目履约主体责任。
2.加强国际业务人才队伍建设，立足自有领导团队，注重培养高端国际化营销人才和项目管理人才。吸收高素质人才，加大重点大学的大学生招聘工作，拓宽用人渠道。以全面提高海外施工业务管理人员的技能与素质，以适应当前海外工程项目的需要，提高人力资源对海外业务的支撑作用。
3.对亏损项目分类别、区域进行深入研究，加强对海外项目的后评价，与前期的可行性研究、计划形成闭环管理，找出产生亏损的原因及前期评价中存在的误判，总结经验及教训，避免低价竞标，提高投标的成功率，服务于国家“一带一路”战略的同时，减少损失增加盈利。
4.进一步加大海外工程项目的过程监控和审计力度，在年初制定详细的审计计划，且按计划实施审计，对审计发现的问题及时给出整改意见，帮助项目部提升项目管控水平。
5.建议对于预计亏损的海外项目，项目承接前充分考虑项目可行性，结合国际国内政策和环境，按公司发展战略方向，合理预计各项可承受风险，合理降低项目成本，防范汇率风险，将毛利率控制在可接受水平。
三、投资业务管理
1.对PPP模式项目要优化内部审批权限和决策流程，夯实主体责任，强化自主决策，实行投资经营效益承诺制度。应切实强化投资管控，科学制定年度投资计划并做好落实。应加大优质资源占有和开发建设力度，做到项目优中选优，结构不断优化。要不断优化设计降低造价、强化管理降低成本，确保收益实现。
2.充分考虑履约风险造成的影响。要把影响质量效益的因素考虑和解决在投标投资前，防止出现施工建设过程中效益不断衰减、利润断崖下降甚至变盈为亏现象。
3.应严格管控PPP业务，加强境内外投资管理，妥善处置重大法律纠纷案件。要在进一步规范清理的基础上，持续加强重大风险项目梳理排查、分析研究、方案制定和落实督查，有效管控处置化解重大经营风险。
4.进一步加强投资项目的前期可研、设计、评审与后评价的对比分析工作，寻找深层次的盈亏原因。从目前已完成的大量投资项目来看，其中个别亏损项目，前期可研工作不扎实，与后期实施评价指标有差距。因此，要让“回头看”成为惯例，从而不断完善前期的可研、设计及评审工作。
四、应收账款及存货管理
1.持续把“降杠杆、减负债、防风险”作为重中之重，改进关键指标管控方式，结合实际，分门别类，一企一策，逐户下达应收账款和存货、营业收入成本率压减指标，要加强源头管控，把握好结算周期、收款时点、收款比例，坚决遏制“两金”快速增长势头。
2.强化预算管理体系建设，加强“业财融合”管理，进一步强化预算管控力度，制定科学有效的降杠杆减负债工作方案和“两金”管控方案。应及时掌握“两金”变动信息，积极清理各种不规范保证金，推动保函置换质保金工作；完善“两金”压控责任传导机制。同时建议谨慎参与尚未落实资金来源的项目，对于长期未与业主结算的项目，加快结算进度，避免形成亏损。
3.各相关单位要明确清欠工作目标和考核奖惩指标，责任目标明确，责任人明确，确保压力传递到位，回收目标到位。健全完善应收账款管理责任体系，明确各个层次相关部门、人员的责任，形成多部门协同配合的清收工作机制；梳理应收账款构成，分类施策。
4.要切实强化“两金”专项清理工作。进一步开展“两金”压降工作，建立“两金”清理责任体系和考核体系，对正常经营需求内的“两金”占用，要持续优化管理，尽量减少资金占用。
五、资金管理
1.拓宽融资渠道，丰富融资面，扩大资金来源，适当采用除银行贷款以外其他融资手段，防范筹资风险；加强项目前期的资金审批，对项目的可行性研究、项目性质、事权划分、资金筹集方式进行严格审查，从源头上防范资金风险；加快工程价款结算，争取按时按量回收资金。
2.各相关单位应不断提升资金集中度，合理调剂头寸，解决存贷双高问题，要切实提升资金管理精准度，实现融资供给和需求无缝对接，严防投融资期限错配，提高资金使用效率和效益。要高度重视资金链安全，保持现金流充裕，提升企业偿债能力
3.各级单位注重合同条款审批，充分考虑结算周期和进度款扣除比例，按合同条款及时办理对上对下结算，避免因结算周期过长、进度扣款比例过大和未及时办理结算，出现长期垫资、建造合同资金占用成本过高，出现毛利下降及潜亏的风险。
4.强化资金预算管理，使资金使用效率进一步提升，依托市场网络，优化项目融资方式，提升获得低成本优质资金能力，进一步提高资金周转效率，加大内部挖潜力度，优化公司内部资源配置。
六、履约管理
1.应进一步加强工程履约监管，成立项目履约监管中心，高度关注重大风险项目、重点关注项目履约风险，协调内外资源对风险项目提供大力支持。要强化履约对市场的支撑作用，树立“现场即市场”观念，以优质的履约成果推动市场再营销，推动项目群乃至区域市场连线连片。
2.强化分包商保证金制度。按照合同条款足额收取分包商的履约保证金，加强对分包商风险防控、状态可控，切实防范和化解施工过程中的风险，以保证金制度来提高分包商的安全风险意识，避免提前退回保证金。严格按照质保金相关管理办法及合同条款进行扣除、退回，避免出现质保期未届满提前退回、投标保证金未及时退回的情况出现。
3.合同文本中要做到尽可能细化业主方权利、义务和责任，对整个合同的执行过程实施有效的监控以确保合同履行；项目进行中需与业主积极沟通，做好已完工的结算工作，同时督促业主及时支付工程款，确保项目按时完工。公司在订立合同前，需充分考虑施工条件等因素，谨防未取得施工许可证就先行施工的类似事件发生，确保合同能够按期履行。
七、工程分包管理
1.各相关单位要切实加强分包管理，坚决杜绝违法分包和层层转包；完善分包商优胜劣汰机制，及时梳理更新合格分包商名单；坚持市场化选用分包商原则，突出价格权重，完善风险隔离，强化分包商成本管理和经营风险承受能力。
2.进一步加大分包安全管理，大力推行“介入式分包管理模式”，依法完善保险机制，强化安全投入使用管控，严格过程监管。优化升级分包管理机制，实现分包管理水平整体、稳定和长期提升，将分包商管理工作与企业融为一体，将其纳入内部常规管控范畴，对不合格的分包商、供应商以及项目履约运营负责人等严格实施黑名单制度，要针对重点领域、核心技术、关键环节加快培养自身的专业人才队伍，同时推进分包模式转型升级，与优质分包商形成战略协同，建立利益共享、风险共担机制，实现压力有效传导、成果合理分配。
3.强化分包商保证金制度。加强对分包商风险防控、状态可控，切实防范和化解施工过程中的风险，以保证金制度来提高分包商的安全风险意识。各相关单位应进一步完善分包管理制度，建立考核监督机制，保障分包工程结算的规范、及时，真实、准确、完整的反应项目运行成本，规范相应单据的编制及核对，制定统一的分包结算体系，强化分包结算的审核力度，以减少或降低财务及经营风险。
八、采购业务管理
1.进一步持续推进国务院国资委“采购管理对标”工作，狠抓采购创新和集中管理，要切实做好设备物资采购管理，不断完善采购平台，强化平台集约管理功能，降低采购成本，提高采购质量，实现采购供给和履约需求精准匹配，减少资金沉淀，防止设备物资浪费和运输库存时间。
2.加强对投标单位的资格审批，关注参选单位是否有关联方关系，加强对参选人的审核，避免各参选人之间串标围标；确保严格按照标准确定中标单位，确保程序规范。物资集中采购中标公示避免流于形式。坚决杜绝未签合同而提前支付货款，做到付款有依据，风险有控制，做到发票流、合同流、现金流相匹配。
3.严格执行招标制度，避免与非中标单位签订合同；严格执行合同制度，避免先采购后补签合同或无合同采购；需求计划和采购计划、请购审批手续、选择供应商过程及确定采购价格等相关流程资料必须齐全。
4.强化集中采购制度，避免应集中采购而各自采购的事项发生；严格执行采购人员定期岗位轮换制度，避免同一机构办理采购业务全过程；依照采购流程办理采购业务，可以要求下一流程对前面各流程进行复核，以避免流程执行的不完整。提前做好采购计划的管理工作，建立相应的、完善的管理制度，对各项目的设备物资管理情况进行有效的管控。
九、成本管理
1.进一步挖掘内部潜力，做好降本增效。增强全员成本管控压力，为市场竞争提供有力支撑。要精细做好成本测算，明确公允指标和效益底线，划小核算单元，划定成本红线，建立具有刚性的、全员参与的项目履约经营职责并确保能够有效落实。应切实加强项目全生命周期成本管理，特别是设计阶段的成本优化，从源头上为降本增效创造条件。
2.进一步加大对项目经理及子企业经营班子降本增效的激励力度，提高项目经营效益和项目经理及各子企业班子成员薪酬挂钩比例，在确保满足履约要求的前提下，项目实现的超额效益部分可适当提高奖励，以使降本增效落到实处。
3.加强成本预算执行的差异分析，避免预算管理两张皮的情况发生。对于建设周期较长的项目，在项目前期考虑环保因素、原材料价格波动对项目成本的影响，并于在合同中注明因外界因素导致成本上升的补偿方案。