摘要：信息化时代下，共享理念逐渐成为企业信息化发展主流思想，目前财务共享已发展成为施工企业集团财务管理新模式，其在提高管理效率的同时实现了运营成本降低，并促进了企业数字化转型发展，“企业转型，财务先行”，财务转型站在了企业转型发展的前列。基于此，本文以我公司为研究对象，首先阐述了财务共享对于施工企业项目财务转型的重要性，继而结合财务共享建设经验展开财务转型困境分析，并提出针对性优化策略。
关键词：财务共享；施工企业；财务转型
引言：我公司是一家历史非常悠久的传统水利水电建设施工企业，已逐步发展成为以聚焦能源电力、水资源与环境、基础设施和国际业务四大核心领域的大型建筑施工企业。面对新时代变化，为解决各工程项目庞大信息数据的传输效率与质量问题，近两年来，我公司开始尝试采用财务共享模式并启动财务转型以强化企业财务管理，但在实施过程中管理困境随之暴露，因此必须结合实际展开财务转型策略优化。
一、财务共享对于施工企业财务转型的重要性
随着施工企业规模的扩张和项目部数量的不断增长，管理难度不断加大，运营风险不断提升，传统财务管理方式效率低、成本高的弊端逐渐暴露，导致企业成本增加、风险管控减弱、企业效益流失。而财务共享模式在解决集团化施工企业遇到的上述问题具有显著优势，经实践研究表明，运用财务共享模式可实现“实时报账、集中管理、大数据分析”，与传统财务管理方式相比较，其成本至少降低了30%，管理效率提升约4倍。共享财务不但完成了“账、证、表、税、资”的日常核算类、统计类工作，甚至还完成了台账、分析、考核等日常管理类工作，财务人员生产力得到空前解放，财务人员转型也就成为必然。同时，基于业务视角建立的财务共享，其不断优化的过程就是业财融合不断深化的过程，业务数据得到更为有效整合与利用，财务管理边界得到不断拓展，财务人员转型也有了更多的方向。总而言之，财务共享对于施工企业财务转型起到了巨大的推动作用，具体表现在以下几点：
（一）破解数据信息碎片化。企业管理的重心是决策，决策需要数据信息支撑，财务共享颠覆了传统数据收集与存储方式，更加强调数据关联与整合、价值分析与挖掘，碎片化数据得到有效整合，更好地支持企业的业务循环与财务管理，为经营活动分析提供助力，为企业科学财务决策夯实了基础；
（二）增强财务数据可比性。对于集团化施工企业而言，财务共享突破了部门职能限制，推动内部财务管理流程化、系统化、标准化、信息化，提升了集团财务行为管控能力与财务标准化管理水平，继而倒逼业务部门在集团内统一业务处理标准，建立业务标准化，使财务数据更为准确可靠，极大地提升各项目财务数据的可比性，增强数据的有用性。
（三）实现财务工业化管理。共享财务把财务基础业务集中起来，实现了“财务工业化”管理，即实现专业化、流程化、信息化、标准化、智能化管理，促进了财务部门提高效率、降低成本、提升质量，进而推动财务工作从“倒车镜”（呈现过去）到”仪表盘”(实时全面反映现在），再到“导航仪”（提供未来路径选择、支持战略发展）转变，财务转型也就能顺理成章、实实在在地得以实现。
二、财务共享下的施工企业财务转型困境分析
我公司致力成为具有较强核心竞争力和可持续发展能力，产业多元化、管理现代化、经营国际化的大中型企业，近年来，经营规模快速扩张，新签合同、营业收入、利润总额等经济指标大幅增长。但纵向对比分析，我公司面临创利水平有所减缓、整体利润率水平偏低的困难，因此，为更好开展企业财务管理工作，我公司选择了财务共享方式，以谋求财务转型，更好地促进企业提质增效与又快又好发展。
财务共享是财务转型的关键之棋，但在我公司推动财务共享实践中发现，现阶段存在以下财务转型困境：
（一）业务融合存在障碍。就我公司而言，财务核算项目近100个，各业务部门数据庞大，内部信息系统无法有效关联，业务信息的割裂状况依然存在，造成业务数据集成工作推动缓慢，业财融合成了一张皮现象，感受尤为深刻的是业务部门与财务部门信息化目标的存在明显差距，“消除障碍、促进融合”，我公司任重而道远；
（二）复合型人才严重匮乏。面对信息化下财务转型时代，要实现共享服务的成功落地、不断优化共享服务水平，共享服务管理人员要懂信息、懂业务、懂财务，才能不断推进财务流程标准化和组件化，保证共享服务不断的发展与优化，但在我公司构建共享服务系统时发现企业内部复合型财务人才匮乏，导致系统建设进程推进缓慢；
（三）资金管控仍有缺陷。面对经营规模快速扩张、项目数量逐年增加，共享财务由于对项目现场实际情况不熟悉、不了解，或仅仅只是完成财务流水线工作，对于应收款项、保证金、备用金等款项的管理存在不足，造成资金内控缺陷，若以企业财务转型为目标，应结合资金专项管理展开优化；
（四）物资管理基础不扎实。个别项目由于物资人员配备不足，低值易耗品、周转材料、原材料等重要生产物资的管理存在缺陷，在收集财务数据时发现存在账账不符、账物不符现象，财务仍需不断“消缺”和“补位”，也是造成财务转型困难的阻碍之一。
三、财务共享下的施工企业财务转型优化策略
为更好的实现施工企业财务转型，本文从消除业务融合障碍、财务人员转型培养、全面统筹财务资金、优化生产资源管理四个角度展开优化策略探讨。
（一）逐步消除业务融合障碍
为确保企业内部财务信息的有效传递、互联互通，应加深财务与业务的深层交流，建立顺畅的沟通渠道，逐步消除业务融合障碍，着重做好以下几点：
一是“去繁化简”，优化财务业务处理、简化财务管理流程。即复杂业务简单化，简单业务流程化，流程业务简洁化，去除无效工作节点和财务审批流程，消除工作联动、协作障碍，提高财务与业务的工作契合度，使财务更贴“地气”；
二是“数据标准”，建立统一标准，畅通信息传输。从业务端开始，规范数据的采集、传输、存储、加工和输出的统一性，推动数据在跨部门、跨层级、跨地域的实时共享、充分流动，“打破部门数据壁垒，让数据多跑路”，使数据“相互接气”；
三是“信息集成”，业务端财务自助化。共同推动数据“一次录入、大家共用”和“一个数据用到底”，即将财务部门与业务部门的数据职能合二为一，实现财务数据在业务前端自动获取最原始的信息，通过数据“输入端融合”实现数据“同出一气”，促进业务部门财务自助化。
（二）加快财务人员转型培养
首先，财务转型的“新岗位”分工。数据是财务的产品，随时间流失而不断折旧贬值，财务部门需要一批人员把财务部门的数据“销售”出去，让数据转变成信息，汇集成知识，转变为企业的智慧，这是转型后的财务人员需要着重开发的工作职能。面对财务职能转变，需重新定位不同类型财务人员角色，将财务职能与责任重新划分匹配，确保各岗位间既存在工作联系却又无重合及不相容岗位部分，保障财务共享质量与财务职责监督，以“高质量”促进财务转型。
其次，财务转型的“新业务”培养。财务共享后，基础财务人员数量会锐减，但是对高端财务人员的需求会增加，综合能力要求会提高。“财务准确反映业务的前提是要懂业务”，施工企业需选择潜力较高的财务人才予以重点培养，以廉洁清正、税务新政策、财会专业知识、投融资知识、信息化建设、大数据技术、法律知识、业务知识为基础，持续培训出经验丰富、理论扎实、业务精通、善于沟通，并富有专业判断和综合决策能力的复合型财务人员，以“高水平”促进财务转型。
最后，财务转型的“新绩效”引导。“不可准确衡量就不能有效管理，没有考核引导就无法改进提高”，转型过程中，财务人员需要完成自身知识结构的转变：财务+业务、财务+金融、财务+信息化等，不仅要懂财务，还要懂业务、金融、信息与管理，因此，财务培训应趋于常态化，需设计更好的激励政策并强化财务人员综合素质测评的考核引导，若测评不达标需持续进行培训，或转入业务部门持续学习、深入了解，以“高速度”促进财务转型。
（三）全面统筹财务资金工作
就我公司而言，在财务共享、财务集中管理及开展财务转型的背景下，项目资金管理缺陷主要体现在应收账款、保证金、备用金、预付款（本文含进度款）等四个“时效性强、风险性大”的方面，需转型后的财务人员“抓弱点、补短板、提质效”，在债权的“压存量、控增量”上展开优化管理，将财务共享、业财融合引向深入，全面统筹财务资金工作，建立预警机制，控制企业经营风险。
一是应收账款和保证金等管理问题很重要，实际工作中存在台账不完整、责任不明晰等问题，借助共享平台，要以回款为最终目标，将每笔债权发生时间、到期时间、金额、询证核对、责任人、催收时间、催收方式等运用信息化手段进行详细记录，按照“谁产生谁负责”的原则，实时反映回款催收工作进展，确保清收清欠工作有人管、见成效，实现资产盘活、风险管控。
二是备用金往往不受预算控制，其审批流程较日常报销来说又过于简单，为有效规避公款私用、徇私舞弊等现象发生，需在财务共享平台系统中增加项目部审核、审批流程，并上传借款支撑依据，以便审批人员严格审批管理；
三是预付款以项目分包款（或劳务费）、租赁费、采购款为主，主要难点在于运用结算支付新工具、平衡项目资金需求工作，财务人员需发挥专业特长，主动沟通产业链上下游，并在财务共享平台中体现资金结算安排，确保结算效率与约束力，防范化解项目资金风险。
（四）优化生产资源日常管理
项目现场生产资源的日常管理是施工企业管理基础，财务共享下，需转型财务人员延伸现场资源管理，“走在前列、前置管理”，“用数据支持业务、用业务夯实管理”，真正做到财务与业务糅为一体，深入业务研究，主动“协同业务、落脚现场、服务一线”，成为业务的“最佳伙伴”，持续优化生产资源日常管理，突出“精、准、细、严”的现场资源管控要求,夯实共享财务的管理基础。
结束语：综上所述，对于集团化施工企业而言，企业快速发展到一定阶段，企业管理瓶颈出现，表现为财务管理“失控”与“无用”，财务共享实现了财务数据的跨地域、多组织的信息化管理，能够增强财务本领、提高财务能力，进而推动企业财务转型。在财务转型实践过程中，面对采用财务共享后的管理缺陷等问题需结合实际展开调整，消除或降低不利因素影响，充分发挥财务共享优势，提高自身管理效益与经济效益，实现企业可持续稳定发展。