管理交流

摘要：工程项目作为施工企业的成本利润管控中心，抓好项目管理至关重要，项目管理离不开人，怎样有效激发项目员工管理潜能，做好绩效管理尤为重要，为此就国有施工企业项目绩效管理存在普遍性问题进行研究，希望能给施工企业项目绩效管理有所帮助。

一、引言

建筑业作为我国国民经济重要产业之一，而国有大型施工企业作为建筑施工队伍主力军，承载绝大多数国家大型、重点项目的施工，选择对国有施工项目绩效管理研究具有普遍性、代表性，项目绩效管理关系到企业成本利润最大，有利于提升企业核心竞争力，实现企业生产、发展、发展壮大。虽然工程建设项目情况复杂多变，每个项目都有自身的施工、管理特点，绩效管理也无法做到一概而论；但从对国有施工项目绩效管理存在的普遍性问题进行分析，并提出针对性建议。  

二、项目绩效管理存在问题

（一）绩效考核落实不到位

项目考核指标自上而下层层分解到项目班子、每个部门和每个岗位不够，未完全实现“千斤重担人人挑，人人头上有指标”，针对项目班子、部门、岗位的个性化考核体系不健全。

（二）绩效考核激励性不强

项目班子的绩效考核与年薪挂钩，存在挂钩不够明显的情况；员工的工作任务完成好坏与绩效工资奖金挂钩不紧密，“大锅饭”现象仍然比较明显。干得好，额外激励措施不强，导致员工积极性不高，大部分员工均处在把工作完成即可的状态。

（三）绩效考核设计缺乏科学性

1.以年度为考核周期比较普遍，时间太长，缺乏对过程的控制考核，考核激励性相对很弱。考核的最佳时机，应在结果产生后立刻、马上进行，从而实现奖惩及时。不同性质的工作和岗位，绩效贡献产生的周期不同，考核周期就不应相同。

2.岗位KPI(关键绩效指标)及OKR(动态工作计划指标完成体系)相结合的考核方式应用程度不高。没有提取出量化的关键绩效指标，工作业绩考核分为综合履职、重点工作业绩考核。

3.考核主观评价程度比较高。对素质能力的职业素养、执行力、管理能力评价均为主观评价较为普遍。

4.存在能力与业绩考核评价混淆情况。绩效考核是对绩效实现的过程、责任结果进行评估，绩效考核结果要与薪酬增减挂钩；而能力、态度评价通常不纳入绩效考核范畴，其评价结果与晋升、职业发展、培训等挂钩。

三、存在问题原因分析

（一）战略绩效管理模式未形成

绩效管理体系是企业战略落地的工具，将企业战略目标通过绩效管理工具层层分解为员工个人的目标；绩效管理首先要服务于企业战略的实施，其次才是论功行赏；更关注绩效管理闭环（PDCA），而非仅注重绩效考核；越来越关注员工的成长与发展，牵引员工能力提升；绩效改进没有科学地建立起平衡记分卡或者关键绩效指标、动态工作计划、履责度相结合的绩效管理模式。对项目部的绩效考核还处在粗放式的把工作完成即可的初级阶段，尚未上升到战略绩效管理阶段。

（二）绩效管理的（PDCA）循环执行不到位

绩效考核只是绩效管理闭环的一个环节，比如出现在月度、季度或者年度考核。而绩效管理是管理的全过程，包括绩效计划制定、绩效实施、绩效考核评价、绩效反馈。如果只注重绩效考核，而忽视了绩效管理（PDCA）闭环，不仅难以达到绩效管理提升工作业绩、提高员工技能的终极目标，而且会使员工认为绩效管理不过是奖金扣发的依据，注意力完全聚焦在奖金发放上，如果奖金发放依据合理性不够，会导致企业内部不公平，从而激化内部矛盾，甚至引起抵触和冲突。

（三）绩效考核重奖惩轻改进

企业主要是依据考核结果来确定年度绩效工资，并没有用来作为策略调整的依据，也没有根据考核结果进行绩效的偏差分析，进而重新审视企业目标、策略、行为哪里还能改进，优化完善或者建立体系（对管理提升效果不理想）。大家关注绩效考核的结果，只会关注是发奖金、扣奖金，而没有关注员工的成长与发展，没有关注牵引员工能力的提升、绩效改进方面。

（四）绩效管理激励、创新作用不强

整个绩效管理体系的设计尚未将员工的个人目标与组织目标联动起来，没有点燃员工的动力系统，没有将员工的主观能动性和积极性调动起来，还处在粗放式的完成工作即可的考核初级阶段，尚未上升到战略绩效管理阶段；在创新方面，没有考核设计。

四、绩效管理体系优化建议

（一）创新项目激励管理模式

1.项目模拟承包激励制度。 鉴于项目经理承担的责任大，从责权利对等的角度，针对项目金额小，运营相对简单（具体情况再具体评估）的项目，用企业内部市场化、在企业运营及组织变革的层面上设计项目薪酬绩效管理体系，对交易行为进行确钱、确权，冲破传统意义上的薪酬绩效考核体系设计。

探讨班组承包模式的可行性，一个人管理一片，不养那么多人，对装机、钢筋、模板班组采用承包模式。生产承包，要求管理人员管理水平很高，需要进一步系统针对性地提高管人员的管理水平。

2.项目非承包激励制度。对自营型、管理型项目采用不同的薪酬绩效考核模式。比如，将自营型项目经理年薪总额与项目营业收入、（亏损项目）成本节约额挂钩，进一步优化项目经理年薪结构。划分基准线，完成计划值，拿多少年薪；超额完成计划值（也包括针对亏损项目的成本节约额），如何提取奖金，等等，能够明确计算出来。

3.增加月度绩效奖金及项目节点奖金制度。从项目月度产值中提取一定比例作为奖金包，从项目经理到普通员工按照职务层级系数及每个人的月度考核系数确定月度绩效工资，将项目员工的绩效工资、奖金总额与产值总额动态挂钩，形成目标链锁，产生联动效应，让全体员工朝着一个目标努力，关注项目产值、利润完成情况，利益共享，风险共担，并且利于形成团队精神。具体设计时会考虑项目前、中、后期产值情况。

4.制定项目绩效工资制度。对项目部薪酬实施总额管控，给予项目部一定的薪酬分配自主权。将月度绩效工资与月度工作计划完成情况挂钩，以及年度绩效工资与年度工作计划完成情况挂钩，建立薪酬与绩效考核互动机制；根据绩效考核结果，实施人员淘汰制度，提高人员能力以及人均劳动生产率，打破项目上人的能力不胜任、效能低的恶性循环。

5.设计更多奖励制度

设立项目团队奖，获得团体奖金后再按照标准在团队成员间分配；建立个人特殊奖励制度，奖励个人为企业创造特殊价值；设计各专业线、职能线奖励制度，以提高各业务线的专业技能及管理水平；实施完全成本/费用法，制定年度成本/费用计划指标，完成指标则按照一定的比例给项目部团队提成奖金；企业立科研项目，企业负责去申请科研奖金，鼓励员工通过搞科研项目也能带来额外收入。

（二）优化项目绩效管理体系

包括考核指标设计、考核权重、打分方法、考核责任主体设计等；制定项目经理、项目班子副职、部门负责人年度绩效合同及个人月度考核表；实施全员月度与年度考核相结合管理制度。

1.确立企业绩效管理模式。分析研究企业发展所处的阶段、现状以及企业下一步战略发展目标，确定企业绩效管理模式（包括人力资源管理整体策略）。各企业基于自身目前的发展阶段和现状，运用平衡计分卡与关键绩效指标、动态工作计划相结合的原理，采用选择性计分卡+业务计划考核方法，实施关键点操作型管控，强调人才培养；随着企业各项业务发展理顺，制度落地，逐渐授权。

2.实施全员绩效考核。将指标从项目经理分解到项目班子副职、部门负责人、员工，进行层层分解。对不同部门／岗位设计个性化考核表。比如，设计《项目经理、副职年度绩效合同》（注：年度财务指标与非财务指标考核表）。

3.建立工作计划系统。月度、年度工作计划指标完成情况，是绩效考核的一个重要内容。建立项目年度、月度工作计划系统。为了实现年度工作计划目标，项目各部门应该贡献的部分作为考核内容进行管控。

4.月度与年度考核相结合。激励的基本原则：目标明确，奖惩及时。即使项目是几年的周期，但也要对项目进度的关键节点完成情况进行考核，关键节点兑现部分绩效工资或者奖金，让员工在项目全过程中都得到激励，实施过程考核与结果考核相结合。

5.建立能力评价体系。提炼项目三类胜任素质标准（企业文化胜任素质标准、岗位通用能力胜任素质标准、岗位专业能力胜任素质标准），建立项目胜任力清单。将行为能力和态度评价分数作为晋升、职业发展与培训等的依据，而不计入绩效考核总分。

6.团队配合度指标设计。项目部门职能的界限划分进行评审，针对评审发现的问题对部门职能进行修订，使部门间分工更加明确。在部门分工明确的基础上穷尽职责，并且抽取关键职责设定尽职标准，设计科学的互评方式，由关键职责部门／岗位的内部客户（上下游利益关系部门）对尽职和工作配合度进行互评。

五、结束语

项目绩效管理没有探索只有开始，没有终点和结束，我们只能通过一些绩效管理理论、成功项目绩效管理经验中激发管理思路，通过绩效管理思路并结合自己企业、项目的特点恰当施策，才是最有效的绩效管理办法，不寄希望有一个万能绩效管理办法适用所有企业或项目，作为人力资源管理从业者，我们应不断总结提高，最终提升项目绩效管理水平。