企业要闻

编者按：

向“新”而行，以“改”图强。2024年以来，水电十二局深入贯彻党的二十届三中全会精神，全面落实国务院国资委和中国电建集团党委工作安排，深入实施国企改革深化提升行动。以“定战略、强体系、控风险、抓落实”为工作主线，锚定“倍增计划”，布局“一主多元”，通过制度创新破壁垒、精益管理提效能、刚性考核激活力，战略优化、资质跃升、“一企一策、一业一策”刚性考核等一系列深化改革举措落地，公司核心竞争力持续提升，核心功能显著增强，高质量发展取得显著成效。公司官网近期推出深化改革专题宣传。

在深化国资国企改革的新时代背景下，管理提升是突破瓶颈、驱动发展的核心引擎。公司紧扣改革深化提升行动，以战略规划领航、精益管理增效、三项制度激活，系统推进管理体系与能力现代化，管理提升与机构改革“双轮驱动”，为高质量发展注入澎湃动力。

战略引领 资质跃升 打造多元发展新格局

战略布局“精准落子”。公司紧跟国家战略，锚定“倍增计划”，巩固核心主业领先优势，聚焦“4+N”战新产业布局，推动传统产业焕新升级，打造新能源、水资源与生态环境、数字经济、工程装备与爆破等专业化分子公司，设置1.5—2倍的战新产业新签合同指标激励系数，2024年公司战新产业营收占比超过30%。数字大坝等一系列智能建造技术在两河口、拉哇水电站等10多个世界级国家级项目成熟应用，算电协同、水利水电多模态大模型研发等数字赋能举措稳步推进，数建公司入选集团公司首批启航企业，数字产业市场订单累计超过4亿元；公司牵头研制的集团首台套抽蓄700米级超深竖井掘进机成功下线，打破行业垄断，战新产业发展取得显著成效。

企业资质“强力跃升”。坚持“精准升级、动态维护、有序拓展”策略，梳理资质总体规划、制定年度计划，健全两级管理体系、层层压实管理责任，纳入责任制考核，全力推进总承包资质二级升一级。2023年至今，先后成功取得建筑、市政、电力工程3项施工总承包一级资质，连续3年保持每年新增1项总承包一级资质的优秀成绩；近年同时取得了电力承装（修、试）一级资质；水利水电特级、港航一级、爆破作业一级等资质顺利延续，持有的施工、设计、监理、测量、检测等各类建筑业资质总数突破50项，显著扩大了业务领域市场范围。下一步将根据发展需要有序推进公路、机电、矿山等工程施工总承包资质“二升一”工作，确保企业资质满足市场业务大覆盖，为市场营销和高质量发展提供“硬核支撑”。

市场突破“量质齐升”。公司着力健全营销体系，切实加强高端营销，推动营销资源向一线倾斜、向前端转移，重新组建市场营销中心，充实五大市场营销区域总部营销团队，设立新疆、西藏等重点区域营销机构，四家主要生产经营单位分别搬迁至经济发达市场广阔地区，建立跨专业承揽业务奖励机制激发营销活力，重组海外事业部，新设四大海外区域总部/海外公司，健全国际国内市场营销奖励机制、市场营销区域总部业绩考核机制。2024年，公司市场中标额人均首次突破1000万元，高质量订单占比在集团成员企业中位居前列，新签合同指标提前1年完成“十四五”规划目标。

通过优化战略布局、加强资质管理、强化市场营销，公司核心主业领先优势持续巩固，传统产业升级和战新产业培育提档加速，业务结构不断优化，企业综合实力、市场营销能力和核心竞争力显著增强。

精益管控 提质增效 激活项目创效新引擎

项目履约与创效双提升。公司全面加强精益管理，做实做细项目履约策划和全生命周期经营策划，聚焦成本管控和进度、安全、质量、环保等关键环节，全面提升项目履约水平和盈利能力。以项目经营策划和责任制考核为抓手，聚焦创效和创现，突出“二次经营”挖潜增效，从“工程量、单价、项目变更索赔”三个维度，通过总盘子和总效益“双控”，推动项目经营策划和责任制目标落地见效。公司首个单体合同规模20亿级的新能源项目四川盐源牦牛坪光伏项目安装容量突破600兆瓦；浙江石马潭、开化水库等一批国家“十四五”重点水利水资源项目高质量履约。2023年以来公司累计完成项目策划127个，策划编制和执行质量不断提高。2024年公司所属单位上缴货币资金总额达到历史最高。

专业能力与成本管控双强化。全面加强施工项目内部专业承包管理，重组工程装备与爆破公司，强化机电工程公司、施工科研院、数建公司专业优势，坚持市场化原则统筹加强专业能力建设，提升专业公司一体化布局、专业化发展、市场化运营水平，确保公司核心业务牢牢掌握在自己手中。全面加强成本管控，树牢“过紧日子”思想，严控非生产性支出，统筹规范两级总部和项目部机构设置、人员编制，扎实推进“项目管理费不高于4%或5%”，加大设备等资产盘活力度，统筹抓好降本增效。2025年上半年毛利同比增幅排在集团成员企业首位、营收同比增幅排在集团前列。

通过深化精益管理，公司项目履约、成本管控、创效创现等综合管理水平稳步提升，以精细化管理推动高质量发展取得明显成效。

机制创新 活力迸发 构建人才强企新生态

机制创新“畅通路径”。公司不断深化三项制度改革，重构“三纵四横”职业发展体系，打通岗位转化壁垒，实现行政、项目、专业技术管理多条发展通道的并行互通。持续加大竞争性选拔、年轻干部选拔以及岗位交流力度，近两年来开展竞争上岗10批次，新提拔40周岁及以下中层干部占比超80%，中层干部交流使用80余人次，两级机构管理人员交流培养70余人次。

结构优化“激发潜能”。全面实行两级总部定岗定编，推动管理力量下沉一线，一年来两级总部人员压减超30%。强化劳动用工管理，公司主要在建项目实现农民工实名制管理全覆盖，不在岗职工压降至公司职工总人数的3%，职工队伍总体稳定。坚持落实国际“三优”，修订完善境外薪酬体系和休假制度，强化国际干部人才配备和引进，推动国际业务深耕属地发展。

考核激励“刚性兑现”。深化任期制和契约化管理，推动落实“一企一策、一业一策”差异化考核，严格刚性兑现，生产经营单位副职领导考核年薪差异倍数最大为1.8，2023年以来不胜任退出中层干部9人，有效推动了“业绩升薪酬升，业绩降薪酬降”和“干部能上能下”。

通过“三项制度”改革，员工成长路径更“宽”，选人用人导向更“明”，两级总部管理更“优”，国际发展布局更“大”，责任考评机制更“刚”，进一步激发员工干事创业热情和公司高质量发展的内生动力。

改革无止境，扬帆再出发。从战略布局的精准落子到精益管控的深耕细作，再到机制改革的破冰攻坚，公司以管理升级为抓手，推动改革效能全面释放。一系列管理举措与机构改革协同发力，既筑牢了可持续发展的制度根基，又激活了的高质量发展内生动力。展望未来，公司将持续深化管理创新，以更优的体系、更强的动能，在高质量发展的壮阔征程上勇毅前行，奋力书写改革发展的崭新辉煌！

【责任编辑：周磊】