紧跟公司转型升级步伐，第二分局着力拉高标杆、自我加压，把2017年定位为分局履约提质年，营业收入力争突破10亿元大关(2015年2.7亿元、2016年4.5亿元)。经营规模持续扩大、施工领域多元发展、经营模式不断探索，项目管理各类风险因素逐渐增多。据此，分局切实增强领导责任担当，着力强化项目风险管控，深入践行分局稳中求进，推动分局持续稳定发展。
一、风险管理不容置缓，主动作为未雨绸缪
施工企业风险管理是指企业通过风险识别、风险评价、风险控制策略及通过多种管理办法、技术手段对项目管理活动涉及的风险实施有效的控制，积极主动创造条件，尽可能把风险降到最低水平，以最少的成本保证安全、可靠的实现项目管理总目标。根据公司“稳中求进、进中保稳”的工作总基调，第二分局始终保持战略定力，认清大势、顺势而为；增强忧患意识，防患于未然，坚持走质量高、效益好、结构优、可持续发展之路。
施工项目的全面风险管控，从市场营销决策、项目前期策划、合同履约执行及尾工结算索赔等项目管理不同阶段风险也有所不同，结合分局多年的项目施工管理经验，精准及时把握好各阶段风险防控重点，采取有效的风险规避、接受、减轻、转移等措施，攻克管理难关，坚持稳中求进，谋求分局提质增效新发展。
二、市场营销风险丛生，转型升级务须谨慎
市场营销就是实力与勇气的较量，竞争激烈，风险丛生。转型升级过程中风险重重，在投标决策上必须慎之又慎。分局通过不断加强营销队伍建设，做好投标信息跟踪与收集，创新工作思路，拓宽营销理念，在公司的领导下，传统水利水电市场强化自主营销、竞争类项目采取合作营销、集团内部市场深化高端营销，PPP施工新领域积极探索尝试，并妥善应对各类风险。
（一）以现场保市场，减轻传统水利水电施工风险。准确把握好现场与市场的关系，自我加压，坚定信心，依托在建工程精准履约，树立良好的企业形象，展现出良好的品牌实力，深化与南方电网等市场高端对接，着力实现二次营销，如依托分局承建的海南岛首座面板堆石坝的良好信誉和形象，积极跟踪对接南方电网广东梅州、阳江两座抽水蓄能电站主体工程的营销工作。
（二）利用社会资源，提高竞争施工项目抗风险能力。对于合同条件差的竞争类施工项目，要做大施工规模，充分利用社会资源，慎重选择合作单位，能够有效发挥与合作单位的合力优势，提升抗风险能力。如兰考公路改建工程合同条件差，利用社会资源通过合作施工，把营销过程中的风险成功转移给合作单位。
（三）深化高端对接，接受集团内部市场风险订单。在公司领导下，分局全方位、多层次、系统性地主动与中电建路桥公司等对接，逐步加入中电建路桥公司俱乐部，转型升级在路上。平台公司项目的合同价格前期不确定、无变更索赔、项目前期垫资严重，以及高速公路施工领域新等风险。分局立即行动，干出形象、干出实力、干出品牌。河北高速公路项目分局细致做好前期风险评估，积极应对风险，派出强有力项目班子，加强与公路总包部沟通，从起初的5亿元规模做到10亿元规模，从水电四局分包到直接与路桥公司签订合同，从做中学到领跑全线41家参建单位，得到电建路桥公司河北高速总包部的认可和好评。
（四）放大战略格局，积极探索尝试PPP高风险市场。“坐而论道不如起而行之”，总在想、不去做，永远是水中月、镜中花。面对PPP热潮，分局能够解放思想，强化危机意识和忧患意识，积极跟踪江西井冈山PPP施工项目，大胆尝试新的施工模式，推进分局朝着多元化方向发展。
三、开工项目精心策划，提质增效谋而后动
万事开头难，谋而后动方能动有所成。项目策划是在项目新开工初期对项目实施总体思路的规划，对项目管理各个阶段风险进行分析和评估，指导整个项目风险管控。新开工项目必须要精心做好前期策划，项目策划更多的是在提出可能存在的风险，进而针对性的制订风险防范。
“凡事预则立，不预则废”。新项目开工前，分局第一时间组织各部门人员对招投标文件进行认真研读，吃透合同条款、项目施工重难点及安全质量管理风险等，据此对项目进行全面构思谋划：一是组建好强有力的管理团队，选好班子、配好职工队伍，最大程度发挥有限人才资源的效用，把好用人风险；二是根据项目特点及公司各项规章制度，策划好分包方案，公开公正的多方位引进有履约实力的分包队伍，严控分包风险；三是合理设置施工组织方案及优化设备资源配置，规避安全质量风险；四是按照公司《项目负责人业绩考核办法》，制定并落实好经营责任制，推进项目全生命周期考核，层层传递责任风险。
黄金峡水利枢纽工程施工导流经历“四枯四截”，围堰“四建四拆”完成整个导流过程，分期施工工程量大且工期紧强度高；左岸电站泵站上下立体交叉布置，混凝土总量约127万立方米，碾压混凝土和常态混凝土交叉施工，结构复杂；六台门塔机履带吊等大型起重设备交叉布置，运行安全风险突出，这些都是风险控制的重难点。针对第一个枯水期施工工期紧、投入大的特点，分局策划并实施提前到四月进点施工围堰防渗墙，抢占直线工期时间。
兰考公路改建工程六条公路中标价4.5亿元，全长82公里，工期6至18个月，六条公路要求同时开工，人员设备投入多；合同条件差，10%的现金保证金，无预付款，材料价格不调整，面临主材价格上涨5000万元的风险。该工程风险策划重点是强化与业主合同谈判，争取银行履约保函，力争材料能够根据信息价格进行调差。
云南建元高速公路工程约10.2亿元，桥隧比高达79%，山区高速公路施工方案是该工程风险控制的重点和关键，公路隧洞、山区桥梁施工对分局来说，又是巨大的风险挑战。据此，分局风险控制重点是选好高速公路施工管理经验丰富的项目管理团队及隧洞施工实力较强的专业施工队伍。
四、精准履约铸造精品，制度执行把好关键
分局当前在建项目规模越来越大，管理跨度越来越分散，履约风险越来越复杂。分包队伍选择及结算、人力资源管理、安全质量管控、项目成本锁定及法律纠纷风险突出，如何最大限度地利用分局现有人力、财力、物力，把各项风险降到最低，这都将是分局严峻的考验。
（一）选好管好分包队伍，严控风险锁住效益
分局现有人力资源有限，大力合理使用分包队伍是实现做大做强、转移经营风险的必经途径。对于业主支付条件差的项目，可以通过工程分包垫付资金进行风险转移；对于劳务密集型的项目，则可通过民工工资银行代发、购买各类商业保险等来规避用工风险。
在分包队伍管理上，强化分包队伍选择、履约、结算风险意识，坚持公开公正招标，严把准入关、定价关、签约关、履约关，做到严格挑选、规范使用、有力管控；分包策划力争90%以上在公司平台进行招标，严格按照公司分包合同示范文本，并做好合同评审，从源头防范分包风险。
分包关口把好，风险得到有效控制，分包效益就能得到体现。河北高速公路项目按路基、桥梁等划分七个标段，通过在公司平台公开招标，把好分包效益控制关。
（二）突破常规加强培养，知人善用人尽其才
当前分局人才总量增长跟不上快速发展步伐，人才能力素质与分局发展要求不相匹配，高端人才、复合型人才、优秀项目经理、安全总监等极度缺乏；职工老龄化严重，近几年退休及人才流失较多，关键岗位、紧缺专业经营技术人员短缺，对项目管理及分局发展带来较大的风险。
“火车跑得快，全靠车头带”。项目经理作为项目管理第一责任人，要配备素质高、责任心强、懂技术、会施工、善管理的去管理项目，要有担当精神、高度责任心及公正无私心，把项目当做家庭一样经营，勇于承担起管好项目的责任。分局在建各项目经理基本由分局领导班子成员兼任，政策把握较为准确全面，制度执行力、成本意识和风险意识较强。
“把飞机的引擎装在拖拉机上，最终还是飞不起来”，是不是人才，关键在于把他放在什么位置上去做事。分局不断建立和完善人才引进、培育和使用机制：一是突破思想禁锢，树立“不求所有，但求所用”理念，重点引进在高速公路、碾压混凝土等急缺高端人才；二是着重提高能力，加大人才培养力度，充分了解和发挥员工的能力和专长，对现有的潜力较大的年轻人才，给出发展空间和平台，知人善用、人尽其才，当前新开工项目班子普遍年轻化；三是坚持用政策留人，用感情留人，用适当的待遇留人，营造真正重视、真情关怀、真心爱护各类人才的良好氛围，稳定现有人才队伍，充分发挥其积极性、主动性与创造性。
（三）安全质量常抓不懈，标化建设任重道远
安全与质量是是项目管理永恒的生命线，当前分局规模扩张，分包安全与质量管理面临极大风险。受人才短缺限制，当前在建项目普遍存在安全、质量管理人员数量和经验不足的问题，加之农民工安全、质量意识缺乏，项目安全、质量管理压力和风险较大。
为打破这种僵局，加强项目安全、质量管理，分局不断建立健全安全、质量管理体系，层层签订安全、质量责任书，狠抓责任落实。加强安全、质量管理人才培养，大胆启用年轻项目安全总监、总工程师；全面推行安全生产标准化，对照标准化要求主动发现问题、查找差距，及时整改、完善管理；全面执行质量管理体系及质量规程规范等，做到质量管理全员、全方位、全过程，切实提高质量管理水平。
（四）强化项目成本预算，建造合同及时纠偏
施工项目安全、进度、质量及成本四大管理要素中，安全、进度、质量管理具有较强时效性及目的性，相关方都会高度关注并进行监督考核。唯独成本管控作为项目管理的核心，贯穿项目管理的始终，却是管理的盲区，缺乏相应的制度、机构等约束，只要某个环节控制不当,都有可能导致项目成本失控、风险引发。
分局在提质增效管理上，项目前期策划阶段就进行项目成本预算，合理定位目标利润，新开工项目利费率不低于6%；充分发挥经营责任制的考核激励、约束作用，建立起以项目经理为核心的项目成本控制体系；加大对“两金”的清欠和控制，分局局长统筹协调、分管领导盯紧靠前、牵头部门具体负责、相关部门密切配合，确保分局发展质量效益。
按照“年初列清单、季度对清单、年中查清单、年底交清单”的思路，在项目实施过程中，及时做好成本原始资料的收集和整理，严格落实月度、季度经营活动分析例会，检查建造合同执行情况，分析实际成本与预算成本的差异，及时对建造合同进行纠偏。
（五）加强法律风险防范，提升项目管理水平
法律风险贯穿项目实施的始终，从投标开始到完工结算，都存在一定的法律风险，重点还是在项目履约阶段。项目部作为生产经营管理第一线，直接面临着各种法律风险，每个项目管理人员，尤其是关键岗位上的项目管理人员，都是法律风险点，都是法律风险管理的关键。项目法律风险主要体现在法律风险防范意识淡薄、分包合同签订不规范、合同履行监管薄弱、项目管理人员随意签字、分包结算验收及民工工资支付监管等方面。如某项目进场公路采用总价加收取管理费模式分包，管理费“暂”按10%收取，形成开口合同，纠纷发生后最终双方商定按7%收取管理费，损失了3%的利润。
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前防范。针对可能存在的法律风险，要加强普法宣传，增强项目班子及经营管理人员的法律意识，强化法律风险防范意识；认真执行公司合同管理相关规章制度，严格执行公司合同示范文本，加强经营行为法律审核，把好法律风险源头关。
五、尾工项目精打细算，苦心经营扩大战果
“靡不有初，鲜克有终”，尾工管理是项目管理的重要阶段，往往会被忽视。殊不知尾工阶段、完工计量、分包结算、变更索赔、完工验收、财务核算、材料核销等均在这一阶段集中处理，风险突出。加强尾工项目管理，既是项目良好履约的外在要求，也是项目降本增效、巩固和扩大项目经营成果的内在需要，绝不能虎头蛇尾。
（一）及时办理项目完工验收，防止拖延工期及支付风险。认真执行公司工程结算、变更索赔管理办法，对施工过程中发生的变更索赔等事项进行系统梳理，组织经营力量细致研读合同文件和施工过程资料，对发生的变更索赔事项逐项清理，理清已经解决、部分解决和尚未解决的，分析报送和处理受阻原因，研究制定切实有效的对应措施；如海蓄项目以下闸蓄水验收为契机，料场成功变更补偿320万元。
（二）及时做好分包结算，严把结算关和廉洁关。分包结算严格按照先结算后支付的原则，先业主结算，再与分包队伍结算，实施月结月清，分包工程完工后及时办理完工结算，严禁结算超支超付。如峡江项目127份分包合同，分包完工及时结算完成，合同履行中的问题在过程中妥善解决；相反，某项目混凝土供应分包合同，计量按“设计方量”，实际消耗量超出设计量约7%，日常管理中没有引起重视，造成混凝土结算纠纷，且给分包队伍垫付材料款、水电费等未及时扣回，导致该分包项目亏损。
（三）及时落实完工结算，锁定总收入及总成本。办理完工结算时，正确归集合同工程量清单项目，对结算过程中遗留的已完未结、暂结等进行清理，密切同监理和业主之间的协商沟通，及时提交审批结算。如绍兴场平工程完工后，积极向业主提交结算资料，推进项目完工审计，及时锁定总营业收入和总成本。
六、不忘初心实干担当，做大做强奋进路上
项目风险管理直接影响分局管理效益。多年来，分局强化责任担当，高度重视项目风险管控，承建项目营业收入利费率始终保持在6%-9%。
风险管理的良好成效，提质增效的显著成果，得益于公司严密的市场营销、履约管控、过程监督、业绩考核等全面风险管理制度体系；得益于分局未雨绸缪，积极对各阶段风险合理评估及制定周密防范措施；得益于项目实干担当，妥善处理应对安全质量、分包及成本控制等各类风险。理想靠制度落实，目标靠行动完成。让我们紧跟公司转型升级步伐，撸起袖子鼓足干劲，继续着力强化项目风险管控，深入推进分局稳中求进、稳中向好发展。
