企业要闻

       8月2至4日，刘树军副总经理对公司承建的华东院EPC总承包缙云方溪公路、建德新安江综合保护、衢州万亩水田垦造三个项目进行了检查调研。通过检查调研，就如何做好华东院EPC总承包项目进行座谈研讨，分析存在问题，查找问题产生的根源和项目管理的短板，提出做好EPC、PPP项目的理念和思路。
       随着公司在EPC、PPP领域的不断拓展，EPC、PPP项目管理问题会日益突出；项目现场施工的严峻状况和政策处理、设计、采购、资源投入、商务管理滞后的矛盾会更加突显。良好的项目执行理念是项目成功的基础，因此，我们要用新理念、新思路、新方法去做好EPC、PPP项目。

紧跟集团战略

        集团公司“十三五”规划提出要“发挥产业链一体化优势，不断推动向产业链关键环节和价值链高端转型升级”，全集团在“十三五”末期一体化业务比重上升到50%。
       2016工作会上，公司总经理刘光华提出了“优先发展国际，紧跟平台公司，抱团兄弟单位，提升自主能力，稳步推进投资”的市场营销战略；2017年工作会上，他在阐述公司三年规划中再次明确，公司的发展思路是，全面对接和落实集团公司“十三五”时期战略部署，紧紧围绕全力将公司做强做优做大的目标，在市场开发上实现独立自主开发与对接电建股份产业链一体化分工和平台公司市场开发。大力开拓集团平台公司和兄弟单位市场，是公司市场营销战略的重大转型，正是按照这样的思路，以刘光华总经理为首的领导班子与华东院高层迅速建立了紧密的对接，公司产业链一体化业务市场取得了重大突破。
       公司要利用EPC、PPP项目，努力向产业链关键环节和价值链高端转型升级，这是刘树军副总经理此次调研中首先强调的“理念”。EPC项目的关键环节是设计、采购与项目管理，PPP项目价值链高端环节是项目管理和投融资。EPC模式的最大优势是工期短、投资省，而不是简单的设计管理、采购管理和施工管理的累加。在项目调研中，这类项目部分管理人员还不同程度还存在等、靠的思想，主动对接总承包部不足，主动服务分包商意识不强；还存在技术准备不足、资源配置不及时、进度计划管理量化不足、分包合同滞后等问题；还存在政策处理不主动、施工方案优化不主动、设计方案优化不主动等被动思想；没有充分利用EPC项目设计施工一体化的优势，提前策划，积极主动做好项目履约准备工作，做到精准履约。真正实现EPC模式缩短工期、降低投资成的目的。

理念决定思路

       我们要转变观念，提高认识，在做好华东院EPC、PPP项目的过程中，树立这不仅是履行一份合同义务，更是一份责任，致力于打造公司承建EPC、PPP项目优势品牌的理念。
       随着工程建设与投资管理模式的改革，现在越来越多的项目采用EPC、PPP模式进行建设。今年公司承接的业务大部分是集团平台公司、兄弟单位的EPC、PPP项目。公司国内在建合同额超过1亿的EPC、PPP项目有10个，合同总额超过55亿。随着业务量的增加，接下来的项目履约压力也会越来越大；而履约好是经营好市场的基础，要把这两个市场当成一种责任来经营，一定要转变单纯施工的观念，才能做好项目的履约，才能争取到更多的市场份额。这两个市场是公司发展难得的机遇和宝贵的时间窗口，是实现公司做强做优做大目标，推进公司转型升级的基础市场。

转变合同理念

       传统的工程施工承包，是依据设计院的图纸进行施工，而在EPC项目中，恰恰是通过施工的提前介入，从设计阶段就发挥施工对设计的引导作用，通过设计方案优化、施工方案优化、材料替代、新工艺应用，最大限度地降低成本。在这类项目调研中，发现还存在等设计、等图纸的观念，而不是提前介入设计，主动引导设计。项目一定要加强与EPC总承包部的沟通，把施工优化方案、想法体现到设计方案中；在材料选型、施工技术上提出便于施工的优化方案；在施工方案比较和材料设备选型上做到安全、质量、经济的有机结合；在满足业主基本要求的前提下，提供既便于施工、又节约投资的方案。
       在项目调研中，还有项目存在技术文件、施工方案等文件资料编制满足不了项目进度要求问题。必须要坚决摒弃这种传统施工承包模式只重视工程实体进度，忽略书面文件，造成工程实体进度和文件脱节的习惯做法。要从设计院那里学习重视书面文件，培养良好的文件管理习惯，促进项目管理水平的提升。

畅通沟通协调机制

       沟通是信息传递的桥梁，在EPC总承包工程中沟通显得尤为重要，政策处理需要沟通、方案优化需要沟通、标准规范的执行需要沟通、业主要求的满足需要沟通。在这类项目中项目部要跟业主、总承包部建立畅通、良好的沟通机制，只有各部门之间进行了很好的沟通，才有协调矛盾、解决问题的可能。如果没有足够的沟通，往往就很难有共同的语言，没有共同的语言，就很难有共同的行动。要掌握正确的方法进行有效的沟通，矛盾就能及时的被化解，问题就能妥善的得到解决。

建立合作共赢机制

       随着公司规模不断做大，分包商资源不足问题已经十分突出。施工总承包的大部分工作是通过是分包来完成的。因此，对市场资源的掌控、对分包单位的管理、对过程的整合能力和集成能力是决定施工总承包企业发展的关键所在。要充分认识分包商资源的重要性，把分包商作为合作共赢的战略伙伴，当作EPC、PPP项目履约保障的战略资源。
       要转变观念，不仅为总承包、业主主动做好服务，还要为分包商做好服务，及时为分包商创造施工条件，及时向分包商宣贯项目管理理念，使总承包商与分包商成为有机体，共同在合同计划中开展工作，才能充分发挥分包商自身的履约能力和优势，从而最大程度体现我们的项目管理优势。

转变理念服务一线

       在项目调研中发现，现行的管理明显跟不上项目现场要求，两级总部主动服务项目还存在不足；在分包管理、采购管理、资源调配满足不了这类项目的进度要求。EPC、PPP项目基本上都是在没有最终签订正式合同的情况下就要开始进行工程施工、政策处理，这对合同管理、分包管理、采购管理都提出了新的问题。因此公司、分局两级总部要思考在制度上如何更好适应EPC、PPP项目的管理特点；特别是项目前期策划、合同管理、分包管理、采购管理、财务管理、税务策划、业绩考核等；要从公司、分局两个层级思考管理流程的简化，审批程序的简化，以更好适应EPC项目履约的要求。

加强学习提升能力

       在几个项目调研中，都不同程度存在能力欠缺、人才不足的问题。项目部的人员配置上，基本上还是偏重施工管理和工程技术，缺乏设计、政策处理人员，要通过在建项目学习锻炼，加快培养设计人员和政策处理人员。由于这三个项目都涉及新兴业务。学习新业务、新知识显得尤为重要。对于衢州万亩水田垦造项目，要学习国土整理的规程规范；对于缙云方溪项目要学习山区高耸桥塔、大跨度桥梁等公路施工技术和规程规范；对于新安江综合保护项目，要学习在库区、风景区、长线性工程如何做好绿色环保施工，要加强学习，提升能力。

       随着公司市场营销战略的重大调整，紧跟集团大力发展产业链一体业务的战略， EPC、PPP项目将成为公司最主要的业务形态，我们必须要转变传统单纯施工承包的履约观念，创新制度和经营模式，抓住这个宝贵的市场窗口期和战略机遇期，实现公司做强做优做大的目标。