管理交流

1 引言

大多建筑央企把推动高质量发展的重心和精力都放在了高端市场营销和项目变更索赔上，为获取高质量订单不留余力，为变更索赔殚精竭虑，而“眼睛向内”的视角较小，挖掘内控效益潜力不够。众所周知，施工项目设备物资成本占比超过40%，光伏、风电新能源板块设备物资成本占比高达80%以上，随着“双碳”目标的实施和推进，公司新能源业务快速发展崛起，设备物资成本占比将持续提高，设备物资精益化管理将成为公司利润的重要增长点，是助力公司高质量发展和建设现代化一流企业的重要引擎。通过六方面现状调研，查摆出公司设备物资管理存在的六大类18类问题，通过对问题剖析，提出七大方面25项精益化管理提升举措，为助力公司高质量发展提供参考和借鉴。

2 公司设备物资管理现状

2.1 体系建设现状

在国资监管日趋严格的背景下，依法合规经营作为公司提升规范化管理水平的重要措施，能够对全面风险管理体系建设、内控体系建设、廉政体系建设提供有效补充。各项管理制度、标准、体系均非常完善，信息化系统推广和应用促进公司“数字化”转型走在民企前列。

2.2 人才队伍建设现状

从调研情况来看，公司总部设备物资部10人以内，分公司部门2-4人，在建项目中设备物资专职管理人员不超过3人，多数项目仅有1-2名专职设备物资人员，甚至部分项目只有兼职人员。45岁以上的专职管理人员占到31%以上，28～45岁占26%，28岁以下占43%，老龄化较为严重，新手较多，中坚力量较薄弱，6年后退休人员将达到峰值，30～35岁的中坚力量每年辞职、换岗较多。

2.3 采购管理现状

采购管理作为供应链管理的重要环节，不仅在根本上影响着企业的经营成本，更是企业核心竞争力的重要组成部分，但也一直是管理的难点和重点，被称为企业管理领域的“黑箱”。自国资委要求中央企业加大集中采购后，公司充分利用信息化手段、向供应链管理转变，建立了集中、高效、透明的采中采购管理体系，向更大规模、更大范围、更高层级要效益（如：年度框架采购、区域联采、大宗物资集采分供等战略采购模式），优化改进集采流程，实施权力分置，实现了采购管理中“隐蔽的权力公开化，集中的权力分散化”和“责任明确，奖惩严明”，集中采购效益日益显著。

2.4 设备管理现状

公司下设了独立经营的机电设备公司，主要以内部租赁业务为主，也是为了保障大型重点项目履约，关键设备、关键工序不受供应商和分包商制约，还要承担对局管设备的运维管理，对外承揽设备租赁业务，特种设备安装、维修、运行和相应资质维护等工作，大多还承揽内部专业化施工任务。

2.5 让售处置管理现状

废旧物资处置采用了第三方平台（如：“聚拍网”“产权交易所”等），利用其社会资源，使得企业设备物资处置竞争更加充分，行为更加公平、公正、透明，实现了废旧资产处置工作的高效和便捷。

2.6 物资现场管理现状

随着公司持续快速发展，设备物资管理标准体系日趋完善，伴随着设备物资租赁系统、仓储系统、设备运行管理系统等信息化系统的快速推广和应用，大部分项目设备物资现场管理能依规执行，现场管理水平和质量较以往有显著提高，管理效益有所显现。据调研情况，仍有部分项目执行力不到位，现场物资管理以包代管、进出库管理不规范、材料核销流于形式等问题。

3 设备物资管理存在的问题

3.1 设备物资管理体系方面

1.公司大多存在部门之间制度文件对同一事项交叉重叠，既增加了管理的复杂性和自由度，又增加了基层员工的劳动强度，降低了劳动效率。

2.设备物资信息化管理系统与财务、经营等管理系统没实现集成、集中、融通、共享、共建，不能为公司定战略、作决策和防风险提供直接指导，在实现基层人员减负、增效方面待优化提升。

3.2 人才队伍建设方面

1.企业规模快速发展壮大，管理要求进一步提高，造成设备物资管理人员的数量和综合水平都无法满足现阶段公司高质量发展的需要。

2.设备物资管理人员的年龄结构分布不均衡，中坚断层的问题比较突出，现场管理人员配备不足，部分人员身兼数岗（采购、验收、保管、发料），存在不相容岗位未分离风险。个别人员刚入职就独立开展工作，导致基础工作不扎实、工作效率不高、发现和解决问题的能力不足。

3.未能使公司“三项制度”改革红利向设备物资管理岗位相对均衡分配，越来越多综合能力较强的设备物资管理人才遇到职业瓶颈，从而转向其他岗位。

3.3 采购管理方面

1.项目设备物资管理策划质量不高，采购漏项、计划不准，缺乏物耗管控目标和措施，指导性、可操作性较差。

2.项目人员对大宗物资的价格信息行情关注不够，自身业务知识面窄，市场判断力不足，采购时点把握不准。

3.EPC、PPP等“三边项目”未充分发挥项目部门协同效能，造成物资采购发生在设计变更前，导致已购材料浪费。

3.4 设备管理方面

1.设备净值创效系数低，主要是低效、无效或淘汰设备资产净值占比过大和部分单位盈利水平不足。

2.机械设备的“运、维、保”能力逐渐弱化，影响项目正常施工，机械效能不能充分发挥。专业技术人员老龄化严重且离退加速，新生力量补给无法满足生产经营需求，影响项目。

3.自有设备利用率不高。一是设备市场化经营机制运用不够灵活；二是总部职能部门统筹协调力度不够，二级单位横向沟通交流少；三是内部出租和承租缺乏有效的双向激励制度，造成内部承租积极性、主动性不高。

3.5 现场管理方面

1.对设备物资管理重视度不足，自控成本管控意识不强，设备物资降本增效“眼睛向内”的认知还未能与“眼睛向外”达到统一高度。

2.设备物资基础管理工作不够扎实，制度执行不到位，材料进出库现场管理手段和措施亟待加强；

3.现场管理深度不够，未下沉一级将分包商设备物资使用纳入内部监督管理体系，缺少“赠人玫瑰，手留余香”的情怀。

4.现场技术、工管、经营等相关部门与设备物资部门业务协同联动不够。一是采购计划数量不准确，与实际偏离造成资金成本增加。二是未能充分利用大宗材料规格、尺寸或性能等特性去引导设计变更，从而降低材料损耗率（比如：设计为Φ2.5m锚杆，9m的钢筋损耗就是1.5m,若改成Φ3m锚杆损耗为0）。三是由于专业知识、经验不足或重视度不够，未适时、适当调整技术参数，从而节省材料损耗，如：爆破参数、配合比参数、碾压参数等。

3.6 让售处置方面

1.项目或厂区受场地限制或文明施工影响（如：项目钢筋加工厂、钢结构厂等），让售处置范围相对较小、种类单一、处置时间紧、频次较高，短期内连续报批处置，形成内耗较大。

2.在清理和处置低效、无效设备资产时推进较慢、关键时点把控不好，导致效益流失。

3.设备物资管理人员综合业务知识面不够系统，市场化机制运用不够灵活，市场判断力不足，导致处置收益不高。

4 精益化管理提升措施

4.1 强化组织引导

1.积极引导各层级领导班子和项目经理更加积极主动重视设备物资管理工作，下沉一级、主动加压、主动降本、切实增效。

2.根据公司不同发展阶段和设备物资管理降本增效工作安排，适时制定实施差异化考核政策，适时分层分类授权放权，确保降本增效工作落实。

3.进一步强化以降本增效为前提的激励制度，提高管理人员的积极性和主动性，使材料核销管理实现从“要我核销”到“我要核销”的观念转变。

4.2 加强设备物资管理人才队伍建设

1.党政领导和项目经理要“眼睛向内”，要充分认识到设备物资管理在降本增效工作中的重要性。进一步重视人才队伍的均衡发展和培养，充分运用好公司人事管理制度，对于特别优秀、贡献突出、专业性较强的设备物资干部，要为其打通晋升通道。对设备物资管理关键岗位提出任职要求，重点项目、物资占比较大项目按要求配备充足的设备物资管理人员。

2.加大从业人员的培养力度，加强设备物资专业知识和业务能力提升培训，开展专业技能竞赛提升管理水平和发掘人才，充分利用各类检查机会对项目从业人员进行业务培训和指导，沟通交流工作经验。

3.注重基层岗位工作的锻炼。新入职大学生可以在两级机关进行一段时间的培训和学习，熟悉相关业务和流程后再交流和遣送到项目。总部机关与项目实行交流、轮岗机制或区域负责管理制度，促进岗位之间或部门之间学习和交流，将新的理念和举措、好的经验传播开来。

4.3 强化总部机关部门服务、指导和监督职能

1.充分发挥总部统筹协调职能，帮助机电设备分公司和二级单位调配好现有设备。建立健全双向激励制度，提高使用自有设备积极性，切实提高设备、周转材料利用率。

2.严格源头控制重复设备和周转材料的购置，定期公布可调剂设备、材料清单，合理控制增量、有效盘活存量。遵循“科学合理、高效低耗”原则，优化采购和使用机械设备配置，挖掘设备潜力，更好地发挥设备使用效能。

4.4 发挥总部职能部门协同联动效能。

1.定期开展重点项目设备物资现场管理专项检查和教学活动，树立项目设备物资管理标杆项目。

2.集中梳理制度文件交叉重叠部分和繁冗审批流程，理清职责，明确归口部门，及时替换和更新制度文件。

3.尽快打通各业务系统数据链条和信息孤岛，实现数据共享共建，进一步提升工作效率，释放劳动生产力。

4.5 加快废旧设备物资清理和处置

1.“没有不能卖的资产，只有不能卖的价格[2]”，定期梳理低效无效设备资产，及时做好评估、处置工作，尽早收回资金。

2.在依法合规的前提下，运用市场化经营理念使让售处置方式方法更加灵活，切实提高处置效益，减少效益流失。

3.对让售范围相对单一、频次较高的废旧物资（如钢结构厂、钢筋加工场等）实行年度框架让售，根据“废旧网”行情把握好处置时点，最大程度的提高让售效益。

4.6 提高采购管理水平

1.提高设备物资采购管理策划质量，确保策划有指导性、约束性和可操作性。做到采购清单不漏项、数量准确，物耗目标明确，管控措施有针对性，与生产经营同步适时调整，实现策划、计划和执行并行统一。

2.整合内部资源，推进关键设备物资年度框架采购，拓展大宗物资区域联采，减少中间流通环节，向“更大范围、更高层级、更大规模”要效益，努力实现采购成本最优。

3.定期发布全国设备市场信息及大宗材料价格趋势分析，进一步提高设备物资管理人员的市场判断能力，准确把握采购和让售环节时点，从而节省采购成本和提高让售效益。

4.EPC、PPP等“三边”工程应设备物资部门应前置物资采购工作，加强与经营、技术、工管等相关部门的沟通协调，采取策划先行、“技术+现场”引导、业务部门协同办公，避免不必要浪费，最大程度利用设计和技术优势节省物资成本。

4.7 强化物资现场管理

1.增强现场管理人员成本意识，要认识到“主动节省”比“被动去要”孰易孰难和现场管控是物资管理降本增效的源头。

2.要明确项目设备物资管理工作小组分工和职责，充分发挥团队协作、部门协同优势，严格执行和落实公司物资管理制度和办法，做好物资验收、入库、领用、出库及台账等关键性基础管理工作。

3.物资进出库要实施全时段、全方位监控，计量设备需配备红外检测设备、防作弊系统，推荐使用远程集中管理系统。

4.做精做细做准采购计划，计划要有据可依、有据可查，避免影响生产或占用资金（库存过大），同时大规模采购要把握采购时点，降低采购成本。

5.发挥专业技术和经验优势，充分利用大宗材料规格、尺寸、性能等特点和类似工程施工经验，优化施工图设计或技术参数，从而降低材料损耗或消耗，进一步提高施工利润。

6.切实做好分包管理服务工作，促进“互利互惠、合作共赢”。项目管理要求下沉至班组，帮助分包队伍管理好材料成本，对分包队伍严格限额领料，以定额损耗率控制计划损耗率，以计划损耗率控制实际损耗率，加强分包队伍现场材料运输、制作、安装等工序检查和指导，及时发现和纠正超耗、浪费等非正常损耗问题，从而降低施工成本。

7.严格执行材料盘点、材料核销制度，实现材料动态管理，及时发现问题、查摆原因、制定措施、夯实责任，进一步提高管理效益。

5 结论

“双碳”政策助推新能源业务持续快速上升，设备物资精益化管理在公司持续快速高质量发展过程中举足轻重，提升设备物资管控能力任重道远，本文基于对公司设备物资管理的深入调研，并结合项目管理经验在此抛砖引玉，希望能为公司进一步降本增效带来帮助。

【责任编辑：周磊】