管理交流

工程项目建设周期长、施工环境多变、合同条件繁杂、成本变化因素多，项目高质量发展受多方面因素制约：成本管理体系不完善，目标成本出不来，即使出来了也算不准，即使算准了也控不住；人材机预控不力、分包集采不规范、变更签证侵蚀项目利润；动态成本核算分析能力差，大量线下统计数据、业务协同不足，缺少信息系统沉淀的成本数据，无法实时掌控成本，动态成本失真，缺乏预警机制，成本风险不能及时暴露。

通过经营策划、目标成本、动态成本、复盘预警等经营活动，悟规律、明方向、学方法、增智慧，来推动解决当下在建工程高质量发展所需、提质增效所急、降本增效所盼的动态成本管控。

1、 经营策划  目标成本（用未来眼光看当下）

经营策划包括经营分析与创效策划两部分。

经营分析是项目中标后，在当下市场环境下，依照公司的经营管理水平和特点，对分包标段合约成本、市场资源利用等分析，测算盈亏平衡点的目标成本（即一次经营）。目标成本是判断市场效益与管理效益的分水岭，也是动态成本控制水平、考核与奖励的依据。

创效策划是工程项目实施前，用未来的眼光看当下中标价的创效方向，是一项从无到有、不走寻常路的经营管理抓手；是对项目的工期时间、技术空间、量价区间等多维度通过虚似现实的项目应用场景，借助数字化手段来寻求目标成本的最优解。梦在前方，行则将至，以项目“挖潜盈利点、防范亏损点、控制风险点、寻找机会点”为核心，去策划“专精特新”（专业化、精细化、特色化、新颖化）的工法，让经营策划真正成为项目降本增效的指导书。

努力经营当下，直至未来明朗。经营部门应结合（如抽蓄、堆石坝等）重点项目状况，对目标成本分析中的基础成本数据进行分类梳理，形成统一的成本数据库、应用工具箱，引导项目开展目标成本分析，用规范的表格体系、统一的数字穿透等来突出目标成本，从而提高成本分析能力。目标成本分析也是项目经营、物资、技术、财务等部门共同协作的过程。

2、动态成本  数字预警（用当下成本预警未来）

动态成本的管控是基于目标成本的静态数据来说，是基于目标成本在执行过程中，成本动态情况的反馈。如分包合约规划拆分后，已招标签订分包合同的工程量与单价，与目标成本预估量的对比；合同履约过程中对上对下量价签证变更的动态成本跟踪反馈；市场主材价格波动对于建安成本的直接影响；已完未结（未完施工）对于项目现金流的影响等等。动态成本预警数据源于：一是项目部的月度核算、季度经济活动分析结果或其他管理资料；二是上级公司对项目进行成本检查、红线检查等专项检查时发现的问题；三是对于审计、巡视巡察等发现的问题。

各级经营部门负责牵头组织动态成本监控及预警工作，定期收集、分析、汇总、上报监控及预警信息。目标成本超（或分包成本超、或材料量价成本超、或已完未结超）10%时需预警处置。黄色预警（目标成本超10%）处置：项目部应立即开展自查分析，完善防范措施或制定整改方案，按要求完成整改工作，按月上报整改落实情况，直至预警解除。橙色预警（目标成本超20%）处置：分公司对项目及时开展督导检查，指导项目部分析原因，完善防范措施或制定整改方案，编写预警处置单，跟踪项目限期整改。红色预警（目标成本超30%）处置：公司对项目及时开展督导检查，指导分公司及项目部分析原因，完善防范措施或制定整改方案，编写预警处置单，跟踪项目限期整改。

数字预警是基于项目各种业务的泛在感知数据，通过对动态成本数理统计、数据模型、计算机深度学习分析，实现对“民工工资实名制、设备物资物联网、专业分包区块链、对上对下结算智能化”的数字赋能，形成去中心化、数据可信、智能合约的分布式动态成本链。通过动态成本数据天眼，对在建工程的每一点异动，都随时呈现在你的电脑（手机）桌面：不管是成本超支，还是项目变更都可通过预警功能提前获知并完美实现规避。

经营平台的共享性，数字项目的透明性，使得人人都成为数字经营者，打造“以数字项目为中心”的“数字赋能+分布式经营”的数字项目预警。项目经营不再靠行政命令权威驱动，而是靠数字驱动和绩效文化驱动，项目的管理也从组织管控到组织赋能。培养具有数字经营意识和项目经营技能的分身，这是企业的人才目标，但仅靠人带人的方式培养，几乎是一件不可能完成的任务。但通过数字预警，却可以大幅度地降低对数字技能要求的门槛，可以实现数字项目管理经验的轻松复制。

3、动态成本 管控路径（路径清晰就能激发奔跑的力量）

赚钱（开源）靠经营，省钱（节流）靠管理；经营是为了持续赚钱，管理是为了稳定省钱，管理为经营服务，管理向内，经营对外。

一是重视总承包新模式，实现模式价值创造。对EPC、BOT、PMC、PC等模式动态成本管控的新变化与新思路，构建预算清单动态应用集成管理、利用动态成本实现工程价值最优路径，拓展提质增效新空间，建强总承包新格局。

二是完善经营策划，实现策划预控降本。经营策划要围绕人、机、料、法、环五个方面，深入分析合同条件及施工场地条件，有针对性地提出确保工程履约中分包动态成本预控措施，从而实现方案优化、安全可控、保证质量、成本节约、精美履约、效益最大。

三是做好全过程管理，实现过程细节降本。坚持一切成本皆可控，强化全过程动态成本管控措施及执行力。抓好投标阶段的成本测算，做到事前算赢；狠抓项目施工阶段开源节流及各项动态成本精细化管理，实现事中干赢；收尾结算阶段抓好结算和变更，实现事后双赢。

四是狠抓分包管理，实现分包精管降本。成也分包败分包，健全分包策划、选择、准入制度，加强分包队伍评审及录用环节，公开透明分包队伍招标评价制度。加强分包计量计价结算支付管理，防超计价、超合同支付等动态成本分包风险。

五是狠抓物资设备管理，实现物设精细降本。坚持采管分离原则，加强材料价格和消耗数量控制。严控四个环节限额发料，严格做好物资四项核算：即五量和五价核算、物资收发存核算、量价成本节超核算、分包队伍消耗节超核算。

六是制定目标成本，严格绩效考核降本。完善项目薪酬管理制度，推行“效益计量，贡献优先”的分配原则，以效益为导向，以贡献论英雄，确保激励效果，增强内生动力，激励项目管理团队积极开展动态成本管理。

4、复盘助经营高质量发展（从解剖一个问题到解决一类问题）

复盘（后评价）可以固化工作流程、校验工作方向、认清工作背后的问题，发现和产生新的想法和知识，是提高工作能力，避免犯同样的错误。经营复盘，可以将经历转化为创效经验，将创效经验沉淀到项目上面，让经验得到复用，提高动态成本管控能力，实现项目创效的迭代升级。

以“点的突破”带动分包管理整体质效“面的提升”。

例如对某项目经营增收不增效的复盘，在分包管理上存在：分包标段划分不合理（施工队伍多、施工面交叉干忧、开挖与砼工序分离等）；分包工程量清单计量计价描述不规范不清析（造成合同签证多、补充多，成本预控不力）；前期分包因组织问题造成窝费用补偿，后期分包因投入不足形成赶工成本增加，动态成本超支严重等。从复盘看，赢在格局输在细节，存在能力水平、责任担当等问题。因此，项目分包治理是一项综合系统工程，光靠单打独斗行不通，要纳入共同治理，纪检部门从源头监管，从项目上根本解决，强化三级部门协同共治，以责任共担、风险共治的原则，抓实分包全链条创效管理，着力分包治理以点的突破带动经营管理整体质效面的提升。

从解决一个项目动态成本，到解决一类工程降本问题。

某PMC施工总承包项目，由于“发包人要求”所列的目标、范围、功能需求、设计与其他技术标准等文件的不准确不明晰，同时受疫情、工程地质、施工环境变化等多因素的叠加影响，出现对上总承包计量计价异议，与之关联的对下分包计量计价增加，造成项目“两金”持续增高，已完未结增大，部分工期滞后，动态成本呈现红色预警。坚持民呼我应，把项目动态成本红色预警列入督导日程，及时开展三级督导检查，完善防范措施，积极与业主磋商。坚持科学精准施策，下足绣花功夫，找准“发包人要求”需完善补充合同的突破口，完善分包监管要点，解除了动态成本高、化解了工期滞后的预警，实现动态成本的成功逆转。同时，以开展对在建总承包项目动态成本督导检查为契机，解决了多个类似项目商务问题突破。

对动态成本精细管理，从源头上解决“两金”治理难题。

某EPC项目抱着不为困难找理由，只为成功找方法的决心，实施边摸排、边设计、边施工、边完善创新工法。通过以白图联审为契机，深化技术分析，推进设计优化，超前谋划合理埋点，推进施工方案优化。面对复杂施工总承包：实施设计施工双优化、物资集采重核销、施工分包重监管的动态成本精细管理。圈出了工程盈亏点清单、白图联审要点清单、定额挖潜创效清单等亮点，形成了《项目创效手册》沉淀，输出了项目可复制粘贴的创效对策。对项目动态成本精细管理目的，在于解决“两金”治理问题，把思想方法搞对头，认识问题才站得高，分析问题才看得深，开展工作才把得准。坚持一切经营工作从项目动态成本精细管理出发，打破思维定势，以优化动态成本管控破解“两金”治理难题。

看过的才叫书，走过的才是路，工程项目动态成本管理如书如路，需要每个经营人员边读边走，将动态成本管控基本面转化为项目降本增效的稳定锚、提质创效的动力源，干在实处降成本，走在前列要效益，勇立潮头显担当。

【责任编辑：韩佳福】